热烈祝贺项目管理者联盟第二十七期学员周宝先先生荣获国际项目集管理专家PgMP证书。周宝先先生于2017年6月参加项目管理者联盟项目集管理研究中心PgMP课程，并于2017年12月获得美国项目管理协会的PgMP认证。
周宝先Senior Project Manager , PgMP, PMP
武汉理工大学船舶机械设计及制造专业学士。现就职于中远海运重工大连公司，负责英国FORESIGHT公司三艘自升式海洋钻井平台新制项目。并与2017年完成两艘钻井平台的交付，目前的一艘平台正在调试和试验收尾阶段。
自1998年大学毕业后就在目前的公司一直做项目，从简单的船舶单一工程的主修，到整艏船舶的修理改装，近10年来从事海洋工程项目的管理。主要参与及负责两艏大型海洋平台改装项目即VLCC（超大型油轮）改装FPSO （海洋石油加工存储平台），三艘自升式海洋钻井平台新制项目。自大学毕业后到目前已经20年的项目管理生涯，完成各类船舶及海洋工程项目近80个，承接过各类海洋工程及船舶的修理，改装，新制等各类项目，涉及的客户有挪威，瑞典，丹麦，英国，美国，巴西，土耳其，希腊，新加坡，韩国，日本，台湾香港等国家地区。为公司大型项目改装及海洋工程项目多次创造第一。多次获得公司及集团优秀项目经理，管理者荣誉，并被评为2016—2017年度大连市十佳优秀项目经理奖。
周宝先分享PgMP学习感受与体会
项目集是对于多个彼此有关联的项目，子项集等相关联有共同的目标并组合一起进行管理从而得到单一管理单个项目无法得到的收益活动。项目集管理关注干系人期望管理，项目集治理，项目集战略管理，项目集收益管理以及生命周期支持过程管理。尤其是项目集管理前四个知识领域是做好项目集的最重要的核心理念，总体上项目集管理要比单个项目管理要更高级和更高的视野和框架进行管理，由于项目集的复杂性会受到外界的环境的变化而进行调整战略，有效的治理尤为的重要，以便满足纵多干系人需求的条件下完成项目集的战略收益。
自己这些年承接的项目主要是海洋工程项目，很多项目都是公司为了开拓国外知名石油公司业务，大都是首制项目，但项目（项目集）的产值都是几个亿甚至几十亿的，做好项目的管理，规避项目上的风险以及实现公司战略方向和完成项目交付实现收益尤为重要。尤其是开拓国际市场，比如FPSO改装项目已经成为国内唯一的最大的可以承接该项目的公司，打破了新加坡长期垄断该类改装项目的地位。为公司在海洋工程项目领域赢得更多石油公司青睐和未来潜在的合作机会，同时迎合国家海洋开发国家级战略方向。
对于海洋工程项目可以根据每个项目自身的特点可以分解几个单独的项目，对每个项目可以通过分解并行进行建造，并按照项目线表即项目集路线图进行跟踪和管理在先行期间的搭载主计划，该主计划也是项目集Master Schedule。 在项目搭载及船台整合期间要组建整合项目即Integration project 对其他项目进行整合管理，以便在项目集计划、成本、施工效率上实现最优及收益，在项目设备维保及系统调试期间也是项目集进行整合管理的过程，同时也是需要建立单独的调试项目进行整合管理，该过程也是项目集收益实现计划中移交部分项目集渐进的收益。同时在项目交付给运营商前对所有运营文件，图纸，备件的移交也就是实现收益移交过程。
在项目集执行过程中经常会受到国际石油组织比如美国石油协会API 对规范的修改，包括第三方检验发证的船级社规范的升级及更改，这也是项目集受外界环境的不确定性，可能导致项目集执行过程中个别项目取消或增加新的项目来满足各地方法律法规，行业规范，第三方组织的要求，因此对于海洋工程项目能做成功并在运营过程中有出色的表现会对公司实现战略意义十分重大，甚至可以带动国家海洋工程行业的发展，比如兄弟企业公司曾交付的半潜式深海石油钻井平台在巴西油田勘探出世界级超级油田，该平台项目受到各知名石油公司的青睐，也是获得国家科技进步一等奖，该公司又陆续得到类似的十几个同类的项目。并被很多国际知名石油公司列入合格供应商清单。本人曾经负责的FPSO 改装项目能够提前一个月到巴西油田服役并有出色的海上石油生产表现，受到该国政府高层以及石油运营团队的好评，公司也是陆续获得该石油公司十几个后续的项目及其他合作意向。所以最终客户的满意是决定项目集成功的标准，也是实现公司战略方向的最重要的指标。
在系统学习项目集管理后感觉很多实际工作按照项目集管理思路去做会更加贴合实际，尤其是作为项目集经理要有战略意识，有战略的视野和眼光去思考问题及管理项目会达到事半功倍。项目集管理第四版也是刚刚出版，自己也是很迫不及待的翻阅了两遍，升版后的知识体系更系统化，更容易理解和掌握，更加接地气。
周宝先对项目集经理的角色与能力理解
首先对于项目集经理要有战略思维方式管理项目集和处理项目集内的问题，要从之前具体的项目即PMBOK 指南所描述的战术方法转换成项目集经理采用战略的眼光处理和管理项目，就是要找到好的方法来更高效的管理，从而达到项目集额外的管理上的收益Benefits。
其次领导力和沟通能力，由于项目集生命周期比项目的时间周期长，干系人复杂以及随着环境的变化干系人也是在动态的变化。尤其对于国外的干系人，文化的差异，宗教信仰，工作的习惯，个人的喜好等，对于沟通尤为重要。沟通的方法尤其重要，如果不考虑文化的差异进行沟通会导致沟通失败。项目集经理也是要有更强的领导力和项目急团队一起设定干系人希望管理的目标并实现项目集的战略收益。
再次是更强的整合能力以及经验的总结。单个项目管理的核心是整合管理，项目集管理的核心也是整合管理，整合管理是管理的核心并能体现公司的项目管理能力。项目集也是通过整合管理完成其他四大领域管理的整合，提高项目集启动，执行，监控以及收尾管理的效率和效果，最终实现项目集得收益。项目经验总结很重要，做好和能借鉴其他项目集的经验总结更重要。项目集的范围大，工程量大，合同产值大以及其复杂性的特点，对于同类项目包括项目集得经验总结以及借鉴之前的经验无疑会提高项目集成功的概率，少走弯路，降低风险，提高执行期间的效率，最终达到项目集得整体收益。
最后是适应国际化市场的合同及商务管理技能。公司的大部分海洋工程项目集都是和国外石油公司或运营商，通过总包合同方式完成项目交付（尤其在国家政策导向，一带一路战略框架下。会有越来越多的基础设施建设的项目走出去，在国外施工和交付）。与国际上知名的石油公司合作的项目集大都通过合同进行管理，如果对国际的合同游戏规则不了解会导致很多项目集陷于被动，甚至导致项目集失败。这种理念上的改变尤为重要，之前走出去的企业在国外做项目是有很多失败的经验教训，比如可以得到的索赔不能收到补偿，没有按照合同的条款去做项目导致高额的违约罚款等，这些都是由于不懂国际合同惯例，导致项目（集）受到损失。比如合同管理上的圣经FIDIC合同条件就是最基本的管理知识技能，也是国际项目管理知识技能的补充。
国内企业在项目集国际化进程中，项目集的质量管理保证及控制尤为重要，中国在改革开放后一段时间对于产品的质量不是很重视，这种质量的意识导致国产的有些产品多次受到发达国家的质疑，甚至把中国造的产品是低质量的代名词。拿不到高端客户高附加值的合同。有的甚至没有机会参评国际合格供应商。目前各个行业已经开始重视质量管理。一些国际知名的企业对国内的一些项目的质量有了更好的认识和认可，更多国内企业跨出国门。项目集质量管理更要重视项目集内彼此关联的项目间的质量保证，从而保证整个产品从质量上一致性，尤其是对分包供应商的产品质量管理。比如，可能是很小零部件也会产生重大的质量问题。本人也是经历过项目在执行过程中由于分包配套的个别零部件的质量问题导致其他系统设备在调试运行过程出现大的质量隐患事故并且造成项目整体受到的损失的案例。
总之对于项目集SPM管理的知识和技能也是要根据自己所在的行业进行剪裁使用，会更适合和接地气，管理任何项目和项目集都不是一成不变的，项目集的管理会更加灵活，只要能够在不违反职业道德的大的条框下，实现最大化的战略收益，满足干系人需求，尤其是最终的用户和客户的需求，以实现项目集管理上的最终成功。
项目集(大型项目与项目群)管理（Program Management）是指对多个关联项目的集中管理与协调管理。项目集管理是组织高级管理人员在更高层面对大型战略项目与组织多项目的高级管理。项目集管理在帮助实现企业战略的执行与落地以及帮助企业实现整体解决方案提供具有极高的价值。
项目集管理研究中心(Program Management Research center)由国内知名项目管理服务机构项目管理者联盟成立，是国内首个聚焦于项目集管理（Program Management）研究与实践的项目管理专业机构。中心通过引进国际项目及管理标准与体系，结合国内项目及管理实践，旨在推动中国项目管理水平的深层提高，培养一批能够驾驭大型复杂项目与项目群的高级项目管理专业人士，为提高中国的大型项目运营能力提供支撑。
项目集管理研究中心于2012年在国内率先推出PgMP培训课程，并配套PgMP认证服务，成为国内首家推出PgMP认证培训课程与服务的的专业机构，累计受训学员超过500名，并培养出去全球首批PgMP证书持有者。国内通过PgMP持证人员中90%为中心学员。五年多的课程经验积累，使项目管理者联盟已形成了完整的认证与培训及服务体系，并在PgMP认证领域取得了国内领先的开创性成果。
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