近10年来，笔者先后以主要管理人的身份在两家创业型公司工作过，如今差不多八年了，两家公司总体上仍处在不温不火的状态，既看不出特别好的发展前景，短期内也都死不了。其中有一家一直处在严重亏损状态，公司现金流很紧张，借了不少的外债，企业面临着生存危机。
为什么有的企业发展的很好，不太长的时间内成为行业内数一数二的的公司，如国内BAT、华为、小米、格力什么的；为什么更多的企业发展的很差，一直在低水平徘徊，甚至举步维艰、消声匿迹了大有人在呢？企业生生死死的背后，其影响的关键因素在哪呢？
当然这样的问题很大，我没能力说清楚清。但有一个观察角度，可在帮着解释这个问题，那就是，你企业发展的不好，可能是你们不会开会，或者说你不能有效地发挥出企业员工群策群力的作用。
对于一个企业的兴盛，有多方面的事需要去做，愿景的、战略的、资源的、管理的、执行的，体制的、机制的等等，无论做什么，而时刻面临权衡选择，可以说企业的成败系于一个接着一个的决策，而很多决策是通过会议产生的。
而会议在一种组织内是一个独特的场域，即使你笃信少开会，但一定少不了集体思考，发现众人的智慧，伟大的公司不是一个人单打独斗起来的。话又说回来，会议仍是很普遍的一种形式，通过会议形成共识、提供创意、找到结论。
会议是一种用时间换结论的商业模式，会议的价值取决于能否结论的价值如何，结论价值越高，会议的价值越大。
而有价值的结论不会自然而然产生，这其中一定是有方法的，好的会议就是一种群策群力，将各种力量汇集成一条洪流，而坏的会议，浪费大家的时间，湮没掉员工的智慧。而员工智慧的浪费是企业最大的浪费。
所以有人说，开会是一项技术活，是有其道理的，会议并不是谁都可以，或随随便便开好的。
最近读了一本书《引导工具箱——解决组织问题的49个工具》，它可以帮我们重新认识和思考开会这件事儿。
书中指出很多会议本质是一种集体思考，但集体思考运作不当的会很容易产生“集体思考的陷阱”，比如：
1、社会型怠工：人数较多时产生“差我一个人不参与也没影响”的现象；
2、情感对立：不是对事不对人，而是对人不对事，凡是你提出的，我都反对，陷入过度批判的误区；
3、少数人影响：如位阶高、声音大、显眼人的意见人人更容易被重视，人微言轻的局面容易出现；
4、集体压力和行动一致：和为贵、盲从，不愿意当出头人等；
5、集体的愚见：“受众广的意见”未必是好的意见。
本人也参加过很多会，这集体思考的陷阱也算是深刻体验过。拿我个人来说，由于性格原因，我个人比较倾向于喜好和谐，甚至有点害怕冲突的，就很容易陷入这些陷阱。如果没有一定流程，没有开放包容的环境，我可能采取附和、躲避的态度，甚至压抑和放弃自己内心一些真实想法也是有的。
我也参加过用投票的方式来决策的会议，内心也对投票质疑，但不知道其不合处在哪儿，现在知道了，得票多的意见未必是最佳或最合适的方案，不得不相信有时”真理是掌握在少数人手里的“。
看到这么多的集体思考的陷阱，不免让人细思极恐。我们开过那么多的会，做出过那么多的决策，真的是一个又一个的好决策吗。如果是好的决策，是什么原因让公司至今不能实现迁跃性发展呢，如果不是好的决策，我们也已经没有办法再回过从前了。
但不能否认，我们的会议进入过这些陷阱，会议的质量需要进一步提高。
只要愿意，方法是一定是有的，而且这些方法是可以训练出来的，这也是本书副标题：解决组织问题的49个工具的由来。这49年工具统一概之，就是引导技术。
什么是引导技术，书中给了很多，人认为更容易理解的一种说法是”如何百分之百地活用人员的头脑“，从而不浪费每一个可能的智慧，“提高团队的知识生产性和创造性”，产生1+1>11的效果。
在书中给了一个“三角形引导技术”，看起来挺复杂，简单地说包括四步：
1、设计流程，根据会议目的设计最佳流程。
2、控制场面，知道如何处理预料之外的事情，避免“集体思考的陷阱”。
3、刺激、引发讨论，简单地说就有“有框架的头脑风暴”。
4、意见一致，付诸行动，所有的人共享讨论结果。
具体该怎么做呢？接下来是书中的49个工具了。
这49个工具中的有的很耳熟，甚至多次听说过，看来人不缺工具，缺乏对工具的使用，和对其中精妙的认识和理解。很多事，不用想象的那么复杂，开始使用是关键，如果不用，推荐给你再多的工具也是没有意义的。
所以我的意见是从49个工具选取一两个开始用起来，然后通过体会和反思进一步熟练其中的3~5个工具，一步一步，从“工具用我”到“我用工具”再到“无我无工具”的境界和地步。
这49个工具到底是什么呢，目录贴后，再想深入了解，去买本书吧。
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