“作为管理者，你代表谁的利益？”
这是上周末在交通银行某省分行的“营运主管培训班”上老师提出的问题，在课堂上探讨管理者的角色定位。
这么多年给银行做培训服务下来，我发现各大银行对管理者的培训越来越看重了。其实不仅仅是银行，BAT等各大企业也是一样。
我们常说支付宝给银行带来了冲击，其实阿里巴巴的对管理干部的培养理念、方式等也有很多值得银行人思考和借鉴的。
那么，阿里巴巴是怎样培养中层管理者的呢？
挺起腰杆加油干
阿里巴巴把中层管理者比喻为企业的“腰部”，因为只有腰挺直了，头才能灵活。
什么样的“腰”才能挺直呢？阿里有一个中层管理者的能力模型：
快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢、把握关键
他们会定期开设培训课程培养管理者的思维和领导力，同时通过“一带一”、轮岗等方式对管理者进行岗位锻炼。
因材施教 理论与实践兼修
阿里自有一套培训体系，在培训内容中都渗透了集团业务的场景和组织历史背景。这样培养出来的员工个个都带上了阿里的基因。
对于管理人员的培训，阿里提出了“3A计划”，包括了三个不同阶段管理者的学习计划——针对年轻管理人员的“管理技能计划”、针对资深经理人员的“管理发展计划”、针对总监及以上管理人员的“领导力发展计划”。每个管理者都要按照计划来学习提升自己。
不同对象，自有不同的学习架构。这是让培训更有针对性、更有实效的方法。
除了理论，还有“工作坊”的形式来做实战训练。比如“六个盒子”（韦斯伯德的六盒模型）、共创会等等。运用这些工具为管理者赋能。
“揪头发”和“照镜子”不断修炼
阿里认为，一个好的中层管理者应该有开阔和眼界、宽广的胸怀。那么怎么修炼呢，就是通过“揪头发”和“照镜子”。
“揪头发”就是把自己放高一两级来思考问题，杜绝“屁股决定脑袋”。把眼界放宽，甚至站在老板的角度思考问题，管理者才不会囿于自己的领域，能够看得更长远、更全面。
“照镜子”就是以自己为镜、做别人的镜子、以别人为镜子，通过不断自省将自我完善。这是修炼胸怀的过程，既能忍受孤独，又能上通下达推进企业发展。
总的来说，阿里对于中层管理者的培养，是通过成体系的赋能、引导、教练等方式，帮助管理者快速成长。其实有些银行对于管理人员的培训其实也类似，有自己的一套计划。但也有不少银行的培训是零散的、无序的、偏理论的。
银行管理者的能力模型跟阿里肯定不一样，但只有明白自己需要将人才培养成什么样、针对不同阶段人员制定相应的养成计划，才能有的放矢，让管理者在银行发挥应有的作用。
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