工厂里面，你想当班组长/主管，“临、兵、斗、者、皆、阵、列、在、前”你会吗？说错了，”人、机、料、法、环、信、文、改”你会吗？
啥，你不会，好吧，那你就仔细看看了。
在工厂上班，作业员相处最长的领导，可能就是班组长。因此班组长的能力的高低，负责任的程度，决定一个企业是否可持续发展的关键条件之一。
那在工厂里面，我想当班组长，怎么才能做的到？
作为一个班组长，首先要做的事情，就是做好现场管理。
什么是现场，通俗的来讲，就是生产流水线的现场，现物。典型的现场管理就是小日本提出的5S现场管理。后来发展到6、7、8、9等“S”。不过最基础的还是5S。
那就在此叙述一哈，5S就是整理、整顿、清扫，清洁，素养。要是不懂建议看看我的其他文章。
在生产一线，班组长需要管理的是什么？
简单的叙述就是人员考勤，人员的调配，订单的分配，任务的考核，老员工的技术指导，新员工的岗位操作技能培训，还有就是班组文化的建设。当然最主要还是安全管理，否则以上全部都是无用功。作为一个从一线走到经理位置老司机，我建议你一定记住，安全第一这是一句真理。
所以你要想成功成为一个班组长，你要默念以下秘诀：”人、机、料、法、环、信、文、改”，好吧，你说太长记不住，那你怎么记得住“临、兵、斗、者、皆、阵、列、在、前”。
啊，后面这个听说过，但是你还是记住不，好吧，同学，你向后转，你适合去做拯救宇宙的事情，班组长这种小事还是让我们这个凡人来做。
其实记住不也比代表你做不了班组长，只是记住了会有一个很好的思路，让你在做事情的时候如有神助。不信下次你遇到“女鬼”时候，用手势和语言表达出“临、兵、斗、者、皆、阵、列、在、前”的法决。
那我就来解释哈“临、兵、斗、者、皆、阵、列、在、前”意思，算了。这个东西迷信，不适合在我天朝讲解。我还是说一说”人、机、料、法、环、信、文、改”的意思。
人：就是人的管理，考勤、制度、指挥，情绪管理（士气）、培训管理等。
机：这个简单，就是企业给你提供的设备。你要做好设备的维护，保养，正确使用就好了。
料：原辅材料、半成品、配件物料的管理。
法：方法，工艺，制度。简单来做，班组长就应该有一本作业指导书，这本书可以在脑海里面，也可以打印成册，还可以做成制度板张贴，目的是让人知道应该按照什么样的方法来做。
环：工作环境。这个自己想，比如电子车间，需要穿防静电服。食品车间需要一洗、二清、三消毒等消毒程序。
信：信息，其实也就是沟通的来的信息。在班组长身上，就体现在工作中请示、汇报、进度的反馈，向其他有资源的人求救，工序之间的沟通交流。一句话，就是你要会说话，并能从其他人哪里得到对你有利或者不利的信息。
文：就是把你一天的工作总结全部整理成文书，既是你的工作经验，同时也是一手的企业的培训资料，给不给企业，你自己看着办，不过，建议你还是上报，当成奏折递交，说不定“官升一品”，哈哈……。
改：反思，质量（工作质量和人的质量），持续改进。把工作做好，每一次工作的输入，都要得到这个工作的输出，把这次的输出，转成下一次输入。啥？你说看不懂，好吧，其实就是种瓜得瓜，得到一个大西瓜留种，再种，结果得到一个更大的西瓜，然后再种，再得……PDCA……PDCA……PDCA……
有了法决之后，一个新鲜的班组长就合格了，但是有人提出，我会这些，企业不让我做班组长怎么办？
那就潜伏起来，观察模仿你的班组长，看看他是怎样在现场指挥作业，怎样对人员管控的，怎样提升产品质量的，怎样对制造成本控制的，怎样做材料管理的，怎样做设备保养的。然后模仿他，学习他，协助他，把自己变成让的得力助手。让他“飞升”，哦，不是，让他高升做车间主任，你来做班组长。
因此你应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
下面说道说道班组长经常遇到的一些烦心事处理办法：
1、下属不听我的咋办？
既然是班组长，下属不听你的，代表你也有问题。不过谁没有问题呢，纵观华夏五千的文化。有句话说的不错，分化一部分，感化一部分，干掉一部分。好吧，我承认我又绕了，就是让你的下属知道，一朝天子一朝臣。看看我的另外一篇文章，我简述不听话的可以暂时用，合适的机会送走他。
员工听话多发生在班组长刚刚被提拔上来的时期，有的员工认为自己或某位同事更有资格晋升上来的时候，他的表现往往是不服，或者出一些难题为难这个刚刚上任的上司。发生这种现象时，有的班组长新官上任三把火，往往会以权力去“镇压”不服，造成上下级关系极度的紧张，最终使工作难以展开。
出现这种现象时，管理者需要有三种心理准备：自信、大度、区别对待。因为管理经验不足，错误难免，但是一定要坚信自己最终能够做好这项工作，有自信的管理者，人们才会信服。对于不服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，这样才会渐渐使员工的心安定下来，对这部分人员要先发动起来，开展正常的工作。人都有从众的心理，见有的人动起来，又迫于饭碗的压力，自然就投入工作中了。
但一个班组长，你的能力应该有目共睹，因此你应该学习成为本班组最能干的人，而不是之一。
2、和“头”的意见不一样，感觉领导乱指挥。
有的车间经常是文官指挥武官，或者反着。因此意见不一致，是车间经常发生的事情。但是作为一个班组长是要坚持自己的想法，还是选择委曲求全接受“不合理”呢？
这就需要班组长本人根据实际情况来决断了。无怪乎两种情况，一是自己的想法和领导的想法结果是一致的，这样既然结果一致，意见不同这都不是事，这种分歧通常都是效率导致分歧的，那就按照领导的意思来做。二十和领导的意见不一致，这种情况应该给领导提提醒，用数据说话，上司不管，你也不要追究，按照他的指示做。
总结，意见一致，做。意见不一致，提醒领导，无条件按照指示做。因为上司坐得更高，看的更远，承担的责任也就更大，很多其他考虑也许我们不是很明白。
嘿嘿，比如领导想“整你”……这个话题看看我的其他文章，怎样背黑锅。
3、如何将员工的意见向领导反映？
班组长就是一个汉堡中间的那块肉，两头被压，工作中“下情上报”、“上令下行”是必备的工作技能。汇报方式，采用总分总结构，如果一言难尽，那就采用书面报告，报告最好不要有个人情绪，对事不对人，中间一定要有自己的想法和建议，提出至少3个以上的解决方案。上司一般忙得很，事情比较多。一般的上司都会采用你的方案解决，因为这样省时省力。
另外，作为一个班组长，仅仅以一个“传声筒”身份工作是远远不够的。对员工提出的意见和看法，如果自己能够解决、解释清楚的，可以当场处理，事后再向上司报告，不要把所有的事情都原封不动搬给领导处理，增加领导的管理负担。
提出问题能能决绝问题的叫助手，反映问题不能解决的叫麻烦。领导总喜欢助手，不喜欢麻烦。
4、如何向员工传达执行上面的任务指示?
班组长就是一个汉堡中间的那块肉，两头被压，工作中“上令下行”是必备的工作技能。
做好这项工作有几个要点：
（1）、充分理解领导命令的目的、要求、执行办法。这不是把通知往告示栏一帖或者晨会上无关痛痒讲两句的事情，如果自己没有充分理解决议，那么员工该如何执行，是否达到要求等等都无法判断评价，万一做错了，事情就更惨了。
（2）、布置不等于完成，任务下达不一定代表正确执行，需要你时时纠偏。工作安排下去了不能只等结果，定期的工作进度跟踪是必须的。工作安排以后，执行情况如何，碰到什么问题，该如何解决等等，都需要班组长一项项去确认和解决。
（3）、做好向员工的思想疏导、解释工作。公司的很多决议可能让大家有不舒服，闹情绪是难免的，但是，作为管理人员不应该把自己的情绪表现出来，火上浇油。要针对决议的内容耐心向员工说明解释，安抚人心，保证生产任务的正常进行。在这一点上，应该站在公司的立场上。
（4）、及时地沟通反馈。上级的决议下达后，应该将执行过程、结果即时反馈。对于一些反响比较大，可能造成严重后果（如罢工、破坏、人员流失）的事项，更要及时报告，寻求有效的对策。
5、遇到爱打小报告的下属怎么办？
社会上的好人和坏人都不多，各占15%，爱打小报告的员工不多，班组里也就是一两个而已。以这类员工我们要谨慎对待，有时候，这类员工的报告能够提供很多我们不曾掌握的信息，但有时候，小报告会造成整个班组人际关系的紧张。
所以，对于爱打别人的小报告的员工，处理要点如下：
（1）、以冷处理为主，即以不冷不热的态度对待该员工，让其最终明白上司的立场和想法，逐渐改掉爱打小报告的毛病；
（2）、适当调整自己的管理理念和风格，慎重处理所收集的信息，在班组内创造融洽的工作气氛，减少彼此的对立和摩擦；
（3）、适当利用该员工喜欢传播的性格，以小道消息的方式传播一些信息，为正式方案的出台预演和过渡。
6、如何对待员工的越级报告？
被上司问起某事时，自己一无所知，这种尴尬相信很多管理者都碰到了。因为很多员工处于各种原因和目的，经常将工作越级报告，使直接上司为难。
如果要杜绝这种现象，以下几方面必不可少：
（1）、（说起是不一定的责任）与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告予以抵制。这是最根本的一点，如果说自己的上司喜欢越级报告的员工，那么这种风气就会愈演愈烈。但如何让上司高兴地接受这种观点，是件很费神的事情。
（2）、通过晨会等形式宣传教育，明确工作报告的途径。
（3）、与个别喜欢越级报告的员工开诚布公倾谈，提出自己的意见和看法，使员工明白自己的立场和感受。
7、如何处理员工的抱怨
当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。处理得不好的话，可能还会出现降低工作效率等过激行为。
管理者一定要认真对待。处理员工的抱怨时要注意以下几点：
（1）、耐心倾听抱怨：
抱怨无非是一种发泄，当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进行抱怨，你所需要做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
（2）、尽量了解起因：
任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。在事情有没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早地表态，只会使事情变得更糟。
（3）、有效疏通：
对于抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出意见的问题做认真、耐心地解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善的批评。这样做就基本可以解决问题。
（4）、处理果断：
抱怨因为具有传染性，所以要及时采取措施，尽量做到公正严明处理，防止负面影响进一步扩大。
8、当自己请假时，应如何安排工作？
把手上的工作（项目、进展情况）整理成清单，交给上司，并向上司详细说明自己的想法和安排，重要事项更特别提醒，并征询上司的意见。结合上司的意见是行具体工作安排，并指定负责人，以保证工作进度。
留下自己详细的联络方法及电话号码，万一工人有异常，能够及时找到自己。
9、间接上司亲自指挥自己工作怎么办？
首先，要恭喜你，这表明你出色的工作能力被很多上司看在眼里，所以不能“严词拒绝”你的间接上司。接到间接上司的指示你要快速判断，这是否为紧急事件。如果是，则应该尽快处理：如果不是，则应该向直接上司请示汇报，在上司的首肯下予以安排实施。不管间接上司的指示最终执行情况如何，都要向直接上司报告工作进度和结果，由直接上司向间接上司转达报告。
10、当下属之间闹矛盾，怎么处理比较恰当？
下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题，提出自己的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。”与康熙皇帝同样的问题，在我们的周围也存在着这些普遍的现象。那我们怎么样处理比较合适，不至于让局面僵化，不可收拾呢？
作为上司，应该正视这些影响领导行为的主观因素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度。我曾见过一个班长，他的三个下属之间的矛盾，其中一个告诉他，她们之间的关系。他很不耐烦地说了她一顿：“这么点小事，你也告诉我。你们就不能处理好自己的关系吗？”那位下属听了很不高兴，又不好说什么就离开了。一个月后，她们之间的关系越闹越僵，你拆我的台我拆你的台，终于有一天在工作中，引起了品质不良，造成当天产量全部开捆返工。
事实上，当下属提出矛盾的问题时，通常是他不能处理这种关系了，才会提出来的。那么，如果你不做出正面的处理，通常会引起更加僵化的关系。他可能会破罐子破摔，最终影响到工作。作为上司，对下属之间的关系应该有一定的了解。经常从他们的言谈举止上，去体会他们之间的关系。当发现有不是很融洽的气氛出现时，应把握其度。这个度一个看它影响工作的程度，另一个看这种气氛的长久性。
根据不同的情况，采取不同调解方式。总之要记住以下几点：
（1）、不要逃避问题。
（2）、不要责怪他们处理不好。因为每个人的性格是有差异的，在这世上就是有一些人让另一些人讨厌。那种关系是很难自我调整的。
（3）、不要在矛盾的一方，讲另一方对其的看法。以免让他更加怀恨在心，反而把他们之间的关系推向僵化。“他又说你……你又说他……”之类的话，一定不能对任何一方说。
（4）、在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。让他们诉说完他们的观点，从中客观分析他们的问题，指出其错误的观点和行为。对已经影响到了工作的极端行为必须提出严厉批评，并说明行为对结果的利害关系。
（5）、对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。
（6）、自己带领，和他们共同完成一个合作性很强的课题，加强他们的团队精神。
最后，组长和员工关系的好坏，决定流水线效率的高低，所以要培养自己的人缘。
与一些工厂的老板和厂长沟通，都会聊到一个问题：现员工不好招、管理好招，但优秀班组长越来越难招、很多员工问题都要老板或厂长来亲自解决，费时费力还费心。
确实，现在工人难管、难招，以前问题不突出，员工容易服从管理，现在对组长的管理技能提出新的要求，除了要教员工做事，还得与员工保持良好沟通和关系，学会做人。会做事的容易找、或做人的不好找！
现实工作中另外很多组长在安排员工工作、指挥员工生产时，从容自若，处理井然有序，而要他去和一位员工进行面对面沟通时，他却言辞笨拙，手足无措，不知从哪里下手。
组长和员工关系的好坏，对一个组的生活、生产起着非常重大的作用。组长和员工关系融洽，组长愿意教导、帮助、服务员工，员工也会愿意服从组长的安排，积极努力的工作。当组上遇到困难的时候，员工会和组长一起想办法克服，共度难关。而且，组长和员工的这种融洽的人际关系也会影响员工与员工之间的关系。
关系融洽会让他们互相帮助，彼此之间亲密无间，使一个组具有很强的凝聚力和战斗力。员工在这样的组上工作会觉得很温暖，会觉得非常留念，他们会变得非常开朗，乐观，就算碰到挫折也不会打击他们的积极性。他们在工作中会积极创新、奋力拼博，各种工作都会做得很出色。
相反，组长如果和员工关系紧张，双方都抱着敌视的态度，组长不愿意去教导员工，当看到员工需要帮助时视也不见，更不愿意去服务员工，而员工碰到自己喜欢的工序就欢天喜地，碰到自己不想做的工序就和组长大吵大闹或消极抵抗，对组长安排的工作能不服从尽量不服从，人前人后指责组长的名声。
而组长和员工这种紧张的关系也同样会影响到员工和员工的关系。喜欢组长的员工会和敌视组长的员工对立，整个组上会形成很多小派别，每个小派别相互拆台、相互破坏。每个人都抱着幸灾乐祸的思想，他们只想着自己或自己这一帮派的利益，而不考虑整体利益，会为了自己而故意破坏他人。与此，这样的组必是松散的，没有凝聚力，员工处在这样的组长也会有压力，感到没有心思去创新，没有动力去努力。
以上不是不同关系所带来的差别巨大的不同局面。所有的组长都希望自己有前面的人际关系而摒弃后面一种。那么融洽的人际关系最主要的因素是什么呢？感情。感情是影响人际关系最关键因素，只有建立良好的感情基础，才会有融洽的人际关系。而组长要想和员工建立感情，最重要的就是学会沟通。只有彼此之间经常沟通，才能建立感情。沟通是组长和员工建立良好感情基础的第一步。
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