春节期间不知怎么的，女朋友突然迷上了“QQ飞车”这款游戏，前期没练好漂移技术之时，对里面玩家的穿着打扮（其实就是QQ秀的延伸）情有独钟，一开始我也不明白为什么对她为何有如此大的吸引力，直到看完这本《腾讯传》，才明白自己以前氪金买皮肤、卡包之类充值购买虚拟其实也是同出一辙。读一读吴晓波的《腾讯传》，尝试追溯一下腾讯的崛起之道。

《腾讯传》书封

        《腾讯传》的作者是著名财经作家吴晓波。吴晓波被誉为中国最出色的财经作家之一，代表作品有《大败局》《激荡三十年》《跌荡一百年》《浩荡两千年》等等。《腾讯传》是吴晓波写的第一本企业传记，这本书沿用了他写商业史一贯的写作风格，从腾讯创业开始，选择了腾讯发展史上的一些关键时点和关键事件，描绘了腾讯1998年到2016年，从一家新创企业到一个商业帝国的发展过程。作者用“幸存者”、“挑战者”和“领跑者”三个词概括了腾讯在中国互联网行业发展过程中扮演的三个不同的角色。任何一家企业从创业开始，第一需求是活下去，成为“幸存者”；接下来企业就要通过挑战在位企业站起来，站着把钱赚了；再往后企业就会像生命体一样，想方设法地把自己的基因传下去，而把基因传下去的方法不仅仅是延续企业的生命，还包括建立生态，成为“领跑者”。要想完成“幸存-挑战-领跑”的三级跳，企业需要在用户、组织、产品和市场四个方面不断探索。

吴晓波

        中国互联网企业的发展史，就像一座活火山一样，既充满活力，又充满不确定性。以腾讯为代表的一批互联网企业，之所以能够取得现在的成绩，一定是做对了一些事情。这些事情主要包括：对用户需求理解的不断加深，对提升组织效率的持续探索，对完善产品体验的极致追求以及对复杂市场环境的快速反应。综合起来，就是要具备适应环境和不断演化的能力。这让我联想到在战略学领域中，美国空军上校伯伊德曾提出一个OODA循环理论：Observe，Orient，Decide，Act，即观察、调整、决策和行动。按照OODA循环理论，战争中敌我双方取胜的秘诀是看谁能更好地完成“观察-调整-决策-行动”这四个环节。双方都从观察开始，观察自己、观察环境和敌人。基于观察，获取相关的外部信息，根据感知到的外部威胁，及时调整系统，作出应对决策，并采取相应行动。通过《腾讯传》这本书，我想也可以按照OODA循环的这一角度来理解为什么是腾讯，腾讯为什么能。

OODA循环

一、对用户需求理解的不断加深

        网上曾经流行过一个说法，说马化腾是腾讯的“第一产品经理”。他的这个能力实际上是通过长期贴近用户，不断加深对用户需求的理解获得的。腾讯的 OICQ 和之后的一些产品，之所以能够取得成功，和包括马化腾在内的主要创始人极度重视用户需求是分不开的。腾讯创业之初抓住的用户痛点是：网络即时通讯。通过改变当时传呼机费用较贵、功能单一的现状，凭借QQ的即时通讯功能，腾讯满足了用户交流的需求，并且通过网络效应满足了用户的社交需求，QQ空间等产品成了用户交流的虚拟世界。随着移动互联网时代的到来，腾讯利用微信等产品深入挖掘用户需求，帮助用户实现消费升级，打造了一种互联网生活方式。

        现实生活中的我们，都在使用着很多腾讯的产品。在 QQ 之后出现的腾讯的产品，都围绕着一个核心主题：用互联网技术改变人们的生活方式，用互联网技术连接一切，也就是马化腾提出来的“互联网+”的概念。

二、提升组织效率的持续探索

        和所有的企业一样，创始人在腾讯的发展过程中发挥着至关重要的作用。大学毕业后，马化腾进入一家名叫“润迅通信集团”的从事寻呼台业务的公司工作。在润迅的工作经历，不仅让马化腾挣到了创业的最初资本，而且让他对即时通讯业务有了比较深的理解。

        1998年，马化腾注意到广州电信想要购买一个中文即时通信工具，就拉了几个哥们儿一起开干，包括许晨晔、张志东、陈一丹、曾李青，他们五个后来被称为“腾讯五虎将”。和很多比较成功的创业团队类似，腾讯的创始团队至少有两个特点：一是大家有相同的经历，二是大家有互补的技能，很快搭建起高效的研发、营销体系。

        随着企业的发展，创始人所发挥的作用也在变化，创始人之间的密切配合在腾讯的创业期和成长期发挥了重要的作用。而等到企业进入成熟期和转型期，创始人的重新分工定位，以及职业经理人的引入就变得非常重要。高管团队专业化反映了腾讯组织管理的成熟。

        随着战略的调整，按照组织跟随战略的原则，除了创始人的发展和高管团队职业化之外，优化组织架构也是腾讯提升组织效率的重要途径，建成了支持企业生态战略的“事业群”架构，使腾讯兼具了小企业的活力和大企业的资源整合能力。（目前腾讯由TEG技术工程事业群、CDG企业发展事业群、IEG互动娱乐事业群、SNG社交网络事业群、WXG微信事业群、OMG网络媒体事业群、MIG移动互联网事业群7个事业群组成。）

        2001年，腾讯就对组织架构进行了第一次改革，整个公司被划为三个部门，分别是市场部门、研发部门和职能部门。在这个时候，腾讯还实行了总办会议制度，定期对公司的重大决策进行讨论。在2001年第一次组织架构调整后，腾讯根据业务发展情况还进行过几次大的组织架构调整。

三、对完善产品体验的极致追求

        从创业之初开始，腾讯的产品就主要是软件。和硬件产品开发不同，软件开发讲求敏捷开发和快速迭代。正是因为对 OICQ 项目的持续的投入和快速的迭代，才使 OICQ 在众多竞争产品中脱颖而出，并熬到了能够挣钱的那一天，成为了现在腾讯产品体系的支柱。

        在业界，腾讯的产品经理文化是非常有名的。产品经理这个职位集中体现了科技企业面对激烈的竞争，深入研究用户需求，把用户需求和产品性能密切结合起来，不断提升用户体验的业务特点。

        在腾讯内部，马化腾有一个称号，叫“邮件狂人”。腾讯联合创始人张志东就认为，腾讯的产品迭代是一个被马化腾邮件推着走的过程。

马化腾

四、对复杂市场环境的快速反应

       从BAT等互联网巨头创业的1998到1999年算起，中国互联网行业起步还不足20年，在这段时间，中国互联网行业经历了极高不确定性的混沌市场，演变成充满机会的蓝海市场，进而成为竞争惨烈的红海市场，近几年又出现了许多新的创新机会，腾讯等一批企业正是凭借着对复杂市场环境的快速反应，才成功地从“幸存者”和“挑战者”成长为“领跑者”。

       企业的外部环境至少包括三个方面：技术趋势、资本资源和竞合关系。在腾讯的发展过程中，至少有4次抓住了技术或商业模式创新的关键机会。除了准确把握技术大趋势，腾讯还在发展的不同阶段运用了投融资工具，获得了必要的资金和新的发展机遇。发展进入正轨后的腾讯，凭借快速增长的用户数量和强大的获利能力，融资早已不是问题。2011年，在和360大战了300回合后，腾讯改变了以往封闭和强势的风格，开始以开放的姿态打造产业生态，流量和资本就成了腾讯的两大法宝。腾讯的转变说明企业间的关系不仅仅是你死我活的竞争关系，也在很大程度上是共创共赢的合作关系。

        作为一本当代企业传记，作者需要在写作中获得写作对象的支持，需要在细节的真实性和框架的完整性之间达成妥协，需要在各方观点和自己的独立视角间找到平衡点，因此这本书只是为我们提供了了解腾讯的一个视角，但总的来说，这本书对腾讯发展全局的把握还是很不错的，可以说是众多中国企业传记的佼佼者，非常值得一读。