五、成本控制
1.主要工具与技术：①挣值管理；②预测；③绩效审查；④项目管理软件；⑤储备分析。
2.计划值（Planned Value，PV）为计划工作分配的经批准的预算；
挣值（Earned Value，EV）对已完成工作的测量值，已完成工作经批准的预算。
实际成本 （Actual Cost，AC）在给定时间段内，执行某工作而实际发生的成本。
3.进度偏差（Schedule Variance，SV）=EV-PV
成本偏差（Cost Variance，CV）=EV-AC
进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）= EV/PV
效率指数 SPI>1代表实际进度快，好
成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）=EV/AC
费用指数 CPI>1代表工作价值高，好
EV的不同之处在于需要考虑工作实际完成的情况，按照实际工作量来计算EV。
例如，计划100元完成，实际花了90元，但是工作只完成了80%，
则PV=100, AC=90, EV=100*80% = 80
进度偏差：SV = EV -PC = -20（计划进度折算成金钱超支20元）
成本偏差：CV = EV - AC = -10 (计划工作超支10元）
进度绩效指数：SPI = EV/PV = 80%
成本绩效指数:CPI = EV/AC = 80/90
完工预算（基线预算成本）（BAC）：预算的总成本（如合同价）预计用于完成项目所花费的总预算，是一直不变的；在计划时就可以有BAC了，执行时也有BAC，是作为比较基准的；
ETC [Estimate (or Estimated) To Complete] 完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本。
EAC [Estimate at completion] 完成预估：全部工作的成本是多少,是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
EAC 只有在开始执行后才有。根据现有实际进展情况，估算项目结束收尾时的总成本。根据发生的偏差的类别，典型偏差和非典型偏差，采用不同的计算公式。
4.预测EAC 与 ETC：
由于存在成本偏差情况，所以在典型偏差与非典型偏差时，计算顺序不一样，如下:
典型偏差：之前项目的绩效怎么样，以后项目的绩效还是这个样。
例如，项目在计划的时候希望有多名高级工程师，但是实际上项目没有找到最合适的人员，于是使用经验水平较低的人。 这些人的绩效在整个的项目期间差不多的，所以项目的绩效一直不会发生太大的变化。
完成预估：EAC（完工估算）= AC+[(BAC-EV)/CPI]=BAC/CPI
完工时尚需成本估算（完工尚需成本）：ETC=EAC-AC=（BAC-EV）/CPI
非典型偏差：也就是项目之前的绩效，不会影响项目之后的绩效
例如，项目中一名重要的高级工程师，在项目一开始就生病了，很长时间没有参与到项目上来，造成之前的项目绩效不好；现在他病好了，可以参与项目了。 项目后面的绩效就应该是最初计划的绩效。
所以计算EAC时只需要在原有BAC基础上减去前期的成本偏差CV就可以了，即EAC=BAC-CV，也可以写成EAC=AC+BAC-EV，是一样的。
ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份，之前完成工作是EV，实际成本是AC；后面还有BAC-EV的事情要做，只需要花ETC=BAC-EV的钱就可以了。
完成尚需工作绩效指数：TCPI = 剩余工作/剩余资金 = （BAC-EV）/(BAC-AC)
5.PV,EV,AC三者之间的关系如下图：
图一
图二
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