平台战略一内说到，每个平台发展到一定阶段，肯定会受网络效应影响而大幅度增长。但是想要实现网络增长，有个前提是平台生态圈内的用户必须已达到存活的最低临界数量。
上图就是平台用户数量和平台发展相关的曲线。纵轴为实际用户数量；横轴表示至少有多少用户时，其他人才会跟随进入（也就是预期数量）。
X左段基本为尝鲜者使用，绝大部分人都在观望，产品在尝鲜者群体中传播，到X点，实际使用人数和预期人数基本平衡。X-Y就是达到网络效应前的一段时期了，这时候平台还未形成网络效应，实际的用户数量少于平台的预期数量（形成跟随的最低）。长期持续这种情况下，甚至会造成原有用户流失，大部分平台产品初期失败就是在这个阶段。
这种情况下，拉新是第一位。这段时间的发展策略必须侧重给潜在用户提供其他的“非网络效应的价值”，才能引诱更多早期使用者进入，价格补贴是用的最多的一种方式。
Y-Z阶段是平台进入网络效应后的疯狂增长期，Z之后则是进入了平稳期。
在Y之前，并非所有企业都单纯的把规模增长作为发展主轴。对于一些平台来说，用户群的质量比规模重要。盲目追求数量的增长，很可能对平台生态圈的商业定位产生负面影响。
一个成熟和健全的平台生态圈，必定是由众多的细分市场堆砌成的。对平台来说，细分市场必须达到足够规模，规模未到某个水平前贸然进行市场的划分（细分）很多时候会造成反效果。
平台企业的本质，就是话语权的操控者通过巧妙掌控双边市场的互动，在推升双方势力的同时也提高了平台自身的价值。平台企业本身的话语权提升常常取决于能否使一方群体吸引到一定规模的另一方群体，能否为特定用户提供好的赢利机会。
一个关于维络城的栗子是：
维络城的用户要接收服务，必须要花20元（优惠几次就能回本）办一张Velo卡。初期让用户办卡，用户多了花费和手续费，就不会轻易转移到竞争对手平台。从心理分析，用户不会希望经历重复的麻烦步骤来获取类似的益处。
还有个好处是最开始设置了一道门槛，过滤掉了嫌麻烦的用户，真正把服务聚焦在目标用户上，所以Velo卡的设置可以说是一举多得。
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