1 什么是OKR？目标和关键结果，何为目标？目标是大多数人的共同愿景，而不是少数人的
2 该书讲述了一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的过程，带领团队不断熟悉OKR、提升企业以及团队管理能力
3 企业面临的两个基本问题：
（1）如何调动团队积极性
（2）如何评估工作绩效
4 主要方法与步骤：
首先设定有挑战性、可衡量的目标
其次是确保你和你的团队都按这个目标前进，不被其他事情干扰
最后把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，相互鼓励与支持
5 实施过程中面临的问题：制定目标和关键成果过程中会存在困惑，这些都是正常的；在执行过程中，也会受到业务压力所影响，变得焦虑。早期会小心翼翼，目标设定过低或过高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。
6 容易造成的误解：目标和关键结果制定了就一定要达成，否则就是失败的。一般在开始制定的时候或多或少都会有偏差，这并不影响，就算是最终没有达成最好的结果，至少也能帮助团队整体战斗力更上一层台阶。因为在这个目标的实施过程中，我们收获的团队的凝聚力
7 管理者期望大家都能做到100分，而执行团队伙伴的内心，他们觉得自己“只是”来赚钱的，只要多做一件事就会跟你急，能塞给别人表现的机会反而积极。到最后的结果，可能只变成50～40分，定制了各种应对措施也无济于事，恶性循环的结果就是大家会越来越消极
8 应该避免的弯路：
（1）设置了多个目标：如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里，那就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标，所有人都不会记得公司的目标到底是什么。若果公司有多条业务线则另当别论
（2）设置的OKR周期过短——一周或者一个月
（3）用绩效指标来驱动目标的完成：这是许多MBA的失败之处。你爱数字，你爱钱，可谁不爱呢？目标本身是需要鼓舞人心的，它可以把人们从床上叫醒，准备迎接新的一天和新的挑战
（4）把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话：只讨论需要讨论的事情
（5）会议非必要，尽量不要超过一个小时，长时间的会议会提升参会人员的疲惫感从而使得效率降低
（6）会议的讨论的问题应该很明确，直达关键点，杜绝花冗长的时间去回顾去铺垫，该过程恰恰会分散参会人员的注意力
9 其他：
事事分轻重缓急、划分优先级
责任制，工作不可分心，同事做多件事，最坏的结果是都没做好
确保团队主要成员聚焦在重要目标上，而不是被一些疑问所困扰，内部争论不休
不要成为公司的害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖的问题，如融资失败，面临倒闭，项目没前途等
定制周、月、年度计划，实时回顾总结
很多人认为只要有意志就没问题了，坚持执行就会有好结果。这种做法是错误。因为你没有目标，没有方向，没有量化的衡量指标
用人不疑，有些人稍微督促一下就会有很高的产出
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