这段时间我看了樊登的《可复制领导力》。
这是一本关于教企业领导如何更有效管理企业，如何更有效和员工相处的书籍。
而今天，我想谈几点关于书中如何实现自我管理的经验和看法，我认为这本书适合所有希望自我提升的每一个人看，不只是针对企业领导的书。
[if !supportLists]第一， [endif]管理能力的强悍才能衍生出执行力的坚决
书中提到，管理者给员工布置任务的时候，首先应当让员工明白任务内容，其次让员工明白做这件事的目的，这还不够，还要让员工思考将可能通过哪些手段或方式去实现目的，完成任务，以及在实施的过程中可能遇见的突发状况和可行的N种解决措施。
这个观点，我是认可的，并且也是一直在工作过程中思考的问题，很多所谓的领导，在给员工布置任务的时候并考虑这么多，只是很直接的把某某人叫过来，一会儿做个这，一会儿又做个那，从头到尾，这位某某都不知道为何要做这些东西，甚至忙忙碌碌加班做了好久，都不知道自己在做的项目是什么，云里雾里，很是迷茫，有时候可能还会抱怨，领导怎么那么多事儿。尤其是那些还处于执行层面的领导更容易忽略。
这里暂且不去细究领导管理，我想谈谈从这一方面如何实现自我管理上去。
其实并不难。
比如我们想要做成一件事，比如到某个地方去旅行，那么首先我们得自己弄清楚为什么要做这件事，目的是什么，是因为工作需要，还是兴趣所驱？我们可以通过什么样的方式去达到这个目的，是坐火车，飞机，汽车，还是骑行？路上可能会遇到哪些突发状况，比如恶劣天气，汽车抛锚，中途迷路，手机没电，体力不支等等，以及遇到每一种情况的时候我们该怎么办，有没有可行的应对措施？
等所有的这些都考虑好了，那就可以出发了，也就是执行，只有这样才能够遇事沉着不慌乱，即便偶尔发生一些自己预料不到的事情，也能够更加坦然的应对。
[if !supportLists]第二， [endif]把你要员工做的事，变成他自己要做的事。
这句话，我想反过来说，那就是要把领导交给自己的事，变成自己主动要做的事。强化为自己工作的观念，这是决定工作结果好坏的直接原因。还是第一个问题，如果我们遇到那种不会管理的领导，指派任务混乱，让自己摸不着头脑，那作为下属，我们该怎么办呢？消极应对，就注定身心疲惫不堪，对工作提不起热情。那么我们就可以主动向领导提问，做某件事的目的是什么，知道了目的，我们就可以有自己的想法和思考，是不是有比这更好地处理方式？或者针对某个项目，整体概况是什么，不论自己做了多少内容，一定要对整个项目有所了解，这样才能够知道自己所做事情的意义何在？不懂就问，这既是个人积极上进的美好品质，又是提升自我的一种捷径。没有领导不喜欢提问问题的员工，我们向领导提问问题，会让他们觉得自己被需要且认为自己是厉害的，便可以以师自居，没有谁不喜欢被抬高身份，这是人性。
[if !supportLists]第三， [endif]明确量化目标。
对个人来说，目标是个人坚不可摧的精神支柱。
我们应该同时拥有三种目标，即方向型目标、过程型目标、清晰的具体目标。
也就是把目标进行拆分，方向型目标是对未来的期许和愿景，希望自己将来成为什么样的人或者达到什么样的水平。过程型目标是对于制定的愿景进行分段拆分，就像跑马拉松，给自己设定阶段性目标，一个一个去突破，这样就不至于因为目标过大不易实现而轻易放弃。具体清晰的目标是当下自己需要做哪些事情，如何做，比如想当作家，那就要定时定量的输入和输出；想去参加奥运会拿奖牌，就需要不断的加码锻炼；想要当演说家，就需要提升自信和演说技巧等等。
把目标量化，才有实现的可能。
还可以利用SMART来加快目标的实现，即
[if !supportLists]1、 [endif]写出明确具体的目标
[if !supportLists]2、 [endif]列出阻碍目标实现的因素
[if !supportLists]3、 [endif]列出可以帮助目标实现的条件
[if !supportLists]4、 [endif]写下个人特征
[if !supportLists]5、 [endif]列出具体要做的事情
[if !supportLists]第四， [endif]利用沟通视窗，改善人际关系
沟通也是自我管理很重要的一环。
因为每个人都有其认知的局限性，不可能对自己完全了解。也就是存在自我认知四象限“隐私象限、盲点象限、潜能象限、公开象限”。
对我们来说最重要的其实是发掘潜能象限和认知盲点象限。
那么怎么去实现呢？
就是通过公开象限和隐私象限之间的平衡，增进人际沟通，学会倾听和正向反馈，通过与别人的沟通和了解来认知自己，让自己的盲点象限更少，同时发掘更多自身潜能，增强自我信心，打破认知局限，发挥更大的自我价值的实现。
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