你的领导力可以复制
最近对团队管理感兴趣，遂读樊登的《可复制的领导力》。领导力不是少数天才的专利，而是通过刻意练习可得的技能。领导力如何训练呢？
一.管理和管理者
一个管理者的能力，在于其能培养多少能干的人才。能培养一"士"，就是"大夫"，能培养一大夫，就是"诸侯"。
什么叫管理？管理就是通过别人完成任务。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。个人能力始终有限，"一柱擎天力弗支"，故众志才能成城。管理者是金字塔上层的精英，是大海航行的舵手，是铁轨上一往无前的火车头。
二.明确角色定位。
一个优秀的管理者，绝对不是事无巨细，亲力亲为。如在球队中，你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球时，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢球吗？管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都压在自己身上。大家都看过《加勒比海盗》的杰克船长，看他管理船员的方式，便知管理者如同船长，主要任务不再是驾驶，而是要把握大船的方向、速度和安全。所以，此书云："将军应该站在指挥部，而不是冲上前线。此书以诸葛亮为反例。这位智慧代表，"三顾频烦天下计，两朝开济老臣心"，"鞠躬尽瘁，死而后已"，却在管理上存在重大缺陷。在诸葛亮的管理之下，蜀国的将军们就是执行命令，听话照办的机器。他们无从成长，无从学习，一切跟着丞相走。诸葛亮去世之后，蜀国已经到了“蜀中无大将，廖化作先锋”的地步。将军们没有一个被培养成治国之才，蜀国的衰落已成定局。当然，蜀国之灭有诸多因素，而诸葛亮的管理缺陷却是一重要方面。
书中提到了一个重要词汇——"标准化管理"。笔者言："跟西方企业相比，中国大部分的企业还没有进行标准化管理，这是一件很要命的事情。"
一般来讲，在团队中，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。
下层执行要使命必达。“铁人”王进喜是"下层执行"的代表。“铁人”的称号，源自20世纪60年代。那时，中央准备在松辽平原开采油田，将钻机运到当地。当时的条件非常艰苦，没有吊车、拖拉机，怎么将钻机卸下车呢？王进喜的办法是带领工人“人拉肩扛”。他们用同样的办法，只用了4天时间便将40米高的井架树了起来，这在那个年代是不可想象的事情。 钻机开始工作了，又遇到一个困难：打井需要用水，但是当时没有水管等输水设备。王进喜就带领团队用脸盆和水桶接了近50吨水，保证了按时开钻。在钻第二口井的时候，由于地层压力太大发生了井喷，王进喜毅然跳进泥浆池，用身体搅拌泥浆，最终化解了井喷危机。 正是在这种“铁人”精神的指引下，松辽石油会战取得了显著成果，仅用时4个月便钻探出了著名的大庆油田。 王进喜的身上，完美体现了初级管理者的优秀品质：无论用何种手段，一定要实现最终的结果，也就是“使命必达"。
中层管理要面面俱到。2016年，美国人安德斯·艾利克森出了一本，名为《刻意练习》。在书中，艾利克森写道：“世界上任何领域都没有天才，音乐没有，创业没有，管理当然也没有。那些所谓优秀的管理天才都是通过大量的练习才掌握优于别人的技能的。”管理领域没有天才，想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习、练习、再练习。
高层领导要营造氛围。其需要考虑的问题是：做任何一件事，对整个团队情绪会产生怎样的影响。在官渡之战，曹操大败袁绍时，缴获了一堆信函，很多是自己的属下和袁绍私下的通信。如果是一般人处理这件事，接下来的步骤就是调查这些信件是谁写的，然后以通敌的名头治罪。事实上，曹操手下有很多人也提出了这样的建议。 曹操看到这个情景，说了一句特别耐人寻味的话：“绍盛时，孤尚不得自保，况他人乎?”意思是在大战以前，袁绍兵强马壮、咄咄逼人，就连我曹操也不能自保，其他人就更不用说了。说完这句话，曹操就将这些书信付之一炬，既往不咎。如此一来，曹操手下的官员便放宽了心，更加铁心追随。这就是"水至清则无鱼，人至察则无徒"的道理。如果你是初级管理者，核心任务是完成任务，取得信任；中级管理者需要既能解决问题，又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标。
优秀管理者都是营造氛围的高手。《亮剑》中，有一情节，是独立团的一次突围。当时，团队陷入了敌人的包围圈，在寡不敌众的情况下，李云龙带领独立团突围成功，清点人数时，发现营长张大彪由于负伤并没有冲出来。此时，李云龙对大家说：“我们独立团从成立到现在，还没有落下过一个兄弟，跟我回去救张大彪！”最后的结果是——张大彪被救回来了，但是牺牲了另外七八个人。通过这次营救行动，李云龙强化了“独立团从来不落下一个兄弟”的团队精神，在组织中营造了“生死与共”的氛围，将形式上分散的独立团各部分拧成了一个有力的拳头。这些是领导者营造氛围的成功案例这是领导者营造氛围的成功案例。
如果你是一名管理者，就要树立"任何事情都要争第一"的团队氛围。不将就，不松绑，不吊儿郎当，不折中主义。
三.建立游戏化组织。
设定明确的团队愿景。管理能力的突出表现在，善于营造氛围，让工作变得有趣。具体而言，就是将工作流程游戏化，即用游戏的结构来组织工作流程。
想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景。这个愿景必须清晰而具体，并且足够宏大，绝不能仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活、世界进步等概念相结合。比如，微课传奇APP的口号："支持三亿个生命，点亮三亿盏心灯"，"让智慧之光照亮每一个家庭，让家风传承振兴每一个家族"。比如，1998年谷歌创立时，创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林提出的企业愿景是：整合全球信息，人人皆可访问并从中受益。又比如，樊登读书会的愿景是要带领13亿人读书。员工们会感觉，这个愿景跟自己有关，自觉参与进来，而不仅仅当旁观者。同时，企业之外的其他人也会感觉跟自己有关，毕竟谁都会觉得自己是这13亿人中的一员，都愿意参与进来。每周，樊登读书会在全国各地举行几百场读书活动。有许多咖啡馆和书店愿意提供活动场所，目的就是让大家一起读书学习。这些书店和咖啡馆也不是企业的资产，它们只是被“用读书改变中国”的宏大目标吸引，自愿加入，变成读书会的“杠杆资产”，参与到企业的运作中来。
如果一个企业想要梳理自己的发展愿景的话，最好的方式是全员参与，找到所有人共有的那部分愿景。在一个团队中，企业愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到所有成员认可，是大家可以共同努力的目标。
制定清晰的游戏规则。一个游戏的前提是规则清晰，人人遵守。有了规则，企业才能持续下去。比如，在优步系统中，分配订单任务，已属于游戏自动流程的一部分，由游戏规则操控。司机能不能接到单子，完全取决于司机在系统中的表现评价和他所处的位置。系统会有一套算法，表现好的司机就会接到越来越多的单子，而表现差的司机单子越来越少。这样的规则可以督促司机改善服务质量，通过改善服务质量就能获得更多的机会和报酬。平台通过这套规则激励司机做出更好的表现，赢得更好的声誉；而打车乘客则通过互动参与，获得更好的服务质量。这是一个共赢的结果，这就是规则的力量。比如，韩都衣舍。在创业之初，赵迎光找到一群人，把他们分成3人一组，一个做美工，一个做客服，一个做商务。一组就是一个小型网店，组织架构非常清晰。赵迎光为每个网店即小组提供启动资金10万元，网店可以在他代理的服装品牌里挑款自己卖，利润与赵迎光也就是企业按比例结算——10万元本金产生的利润中30%归公司，剩下的70%是小组自行安排。以此类推，无论利润的70%有多少钱，这些钱如何分配都由各个小组自己决定。韩都衣舍采用的组织架构在日本叫作阿米巴，西方人则称之为“海星模式"。如果砍掉海星一只脚，它能够生长出新的脚，本体不会受到任何影响，断了的那只脚还能长成一个新的海星。所以，有了清晰的规则，即使"牵一发"，也不会"动全身"。
我在此分享的内容，只是书中的冰山一角。希望对诸位有一定帮助。若要剖析至微，非读原书不可。
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