每一个经历过2008年的人都不会忘记那场席卷全球的金融危机，它对世界经济的影响是巨大而深远的。
有些公司为了自保，不得不慌忙裁员瘦身。而有一家公司巧妙地采取了4周无薪假期、高管降薪等所有员工共同承担的方式渡过了难关。并且在2010年的盈利出人意料地创了新高。
这个公司 在不同国家实施过上百次并购，大都能扭亏为盈、获得新生的成功率高得令人咋舌，其秘诀是什么呢？《共情.觉醒商业的管理》这本书给我们揭秘了。
这本书的作者鲍勃.查普曼是美国具有百年历史的机械制造和工程咨询跨国公司百威勒的主席兼首席执行官。
这本书记录了鲍勃·查普曼寻找自己真正使命的历程，并深入团队通过关怀、共情和激励来应对现实世界挑战的幕后，诠释了觉醒商业之路迸发出来的巨大力量。
01遵循传统模式，濒临破产
鲍勃.查普曼在30岁的时候，父亲的突然离世，把他推到了风口浪尖，他接手了有两三百万美元的债务，亏损47.7万美元的百威勒公司。
为了偿还银行贷款，为了尽快扭亏为盈，鲍勃.查普曼不惜一切代价削减成本。
削减成本，无非从两方面入手，一方面是降低生产资料的成本，另一方面就是降低劳动力的成本，说白了就是降低工人的工资。
降低生产资料的成本，就必须开辟新的供货渠道和生产设备，进货压价，工人劳动强度增加，工资却降低了，以此增加公司的利润。
工人工作变得繁重，工资反而低了。工人的内心一方面惶恐不安怕失去这份来之不易的工作，另一方面又带着消极抵触的情绪工作。工人与领导之间是对立的关系，这种情况下，看似盈利的公司实际上风险系数特别大，公司正走向悬崖。
02转变观念，改变思维模式
鲍勃接手公司几年之后，公司又负债累累，这时鲍勃不得不开启了收购之旅，并且获得了成功。他认为自己成功的关键是用非传统的思维去识别传统思维无法识别或收获的价值。
其实鲍勃所说的的传统模式，就是以金融为导向，完全关注衡量成功的传统标准就是利润、金钱与权力。为了赚钱，他削减成本、裁员、关闭工厂，不担心人为的后果。
后来鲍勃改变了这种传统模式，转变了观念，不再以公司的利润与权力来衡量成功，而是以影响员工生活的方式来衡量成功。
他采用激励的办法调动每个员工的积极性，让每个员工都成为公司的主人，主动地为公司服务，每个团队成员都充分展示自己的天赋。
这种激励创造了乐趣、目标感和友情，让员工获得了心理上的满足，也给了他们认可和奖励。
员工不再认为工作是繁重的，他们开始享受自己的工作乐趣，他们努力工作和挑战变得有益和有趣。
这种非传统的模式，实际上就是以人为本。我觉得这个理念可以用在各个的方面。比如说教师上课的时候，如果放下师道尊严的架子，不再用命令说教的口吻，不再用填鸭式地灌输让孩子们被动地接受知识。而是弯下腰，平等地尊重每一个孩子，从每个孩子的成长需要出发，就可以充分调动孩子们的积极性，让他们自己主动地去获取知识，孩子们就会获得一种成就感，从而乐于学习。
03收购还是领养
我一直好奇鲍勃收购一家家可能会倒闭的公司，然后把它打造成一个个充满活力、盈利、持久的公司，他的秘诀是什么。
企业被收购以后，金融买家通常只关注财务回报。他们利用金融工程和对压缩成本的高度关注来快速提升利润，从而在最短的时间内获得回报。他们往往采用末位淘汰制，每年解雇排名靠后的10%的员工，然后用新人替换。
而百威勒则不同，他专注建立价值而不是榨取价值。他们收购之后改变了对待员工的方式，让每个员工释放自己的潜力。
取代人要比培养人更快、更容易。可是要发掘员工的潜力，把他们培养出来很难。而鲍勃的一贯做法是“我不是要得到最好的东西，而是让手下的人尽可能做到最好。”这完全改变了收购的基本逻辑。
鲍勃用“共情”、“以人为本”的理念，培养员工的内驱力，他帮助员工发掘自己的潜力，关注员工工作时的感受，真正地去关心每一个员工。使员工觉得被重视，想取得更多的成就，想证明自己可以做到，这样才能获得更好的商业效果。
写在后面的话：
《共情.觉醒商业的管理》这本书真实记录了一家百年企业在衡量绩效成功的数字之外，设立更高的一个目标就是“以人为本”，
把员工的成长与幸福 作为最高的目标，并因此发展出一种看起来非常与众不同却又符合人性的领导方式。
这本书适合很多人和很多角色，领导者、管理者、企业员工、人力资源工作者、教练、引导者、社群工作者、培训师、学校老师、家长等，都可以来阅读这本书，你可以用自己独特的视角反思与发现新的洞见。“以人为本”的心智与行为不仅仅适合在企业，也同样适合在家庭和社群里。
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