作为一名店长，在帮助员工成长，实现自我价值的提升的基础上需要鼓励与教育并用，其中需要特别提的是店长带教技术；现将带教技术的6个步骤展现给大家：
① 解读意义
② 你做我看
③ 我做你看
④ 寻找差距
⑤ 解读内容
⑥ 实操演练
步骤一：解读意义
尽量以他人的对做正面的教材，以及自身的错来作为反面教材，将自己过去所发生的事件传递给员工，启发员工感同身受。这个意义和好处是一定要说的，只是看我们用什么样的角度和方式去说，同样的内容，换一个不同的立场去诠释，员工的接受度可能就会大不相同，吸收的质量也会不一样。
步骤二：你做我看
“你做我看”的目的是要预先铺垫破除对方“我懂”“我知道”的自以为心态。传授方不要一开始就告诉对方怎么做，而是先让对方在最真实的状态下把自己的能力以及优缺点完全展现出来，这样传授方可以借此先收集目前对方的能力水平以及过去经验做法的相关信息。比如我们在教育员工表格填写的时候就可以先问对方：“这表格你一般都是怎么填写的，我们先来填写看看！”，千万不要让对方只是用嘴巴陈述，可以多些时间让其认真的动笔填写出来，一个人的水平高低白纸黑字就一览无遗了。
步骤三：我做你看
“我做你看”是要让对方知道彼此的差距，从差距中取得我们接下来教育对方的巩固立场。当学员现场已经将表格填写完毕后，作为带教的传授方也要将同样的表格、任务在对方面前再做一次，然后把最终结果呈现在对方眼前即可。但是传授方值得注意的是，要想呈现的结果是最佳的，那么前期预先做好店铺的准备功课是必不可少的环节，应当根据带教店面目前的菜品、人员、现场、业绩、状态等，把同样的表格提前先做一次，在教育员工表格应该如何填写的同时也让员工知道我们对于他店铺的实际状况是了如指掌的，甚至比他更加清楚，有数据、分析、总结、解决方案、计划安排，将自己良好的沟通能力及动手实操能力完全展现在员工面前，让其心服口服。因为我们下市场所带教的东西都是有一定道理的，但是对方有没有意愿听、能不能接受都直接会影响到最终教完之后的效果。
步骤四：寻找差距
将员工填写的表格和传授方填写的表格放在一起，大家开始寻找差距，最好这时候传授方可以站稳在启发者的角色上而不是教育者的角色上。因为有差距是肯定的，也是应该的，如果员工所填写的内容与我们的差距越大，就代表我们过去教得越不到位，更加应该做出深刻的检讨。但要注意的是，寻找差距的目的是要让对方知道接下来应该在哪些方面努力，而不是透过差距的比较把优秀的光环建立在传授方自己身上。在这个环节上非常忌讳传授方拿着两份结果开始上起课来，对比着每一点的不同，将彼此之间的差距剖析的头头是道，一路对比到最后，会发现传授方越说越红光满面，而员工的脸却显得尴尬无比。
步骤五：解读内容
解读内容的意思就是把差距是如何形成的，接下来应该如何缩小，做哪些事情和动作可以拉近距离等等，这个环节是由传授方对员工进行讲解教育，传递思维、知识和技术，以传授方解说为主，员工以听和提问为辅。所以它特别考验的是传授方“说”的功底，要记住，此时应当做到：
①说故事不要说道理。
②有褒有贬。
③谈行为不要谈个性。
④深入浅出。
⑤强化好处。
因此要达到良好的沟通效果，管理者在沟通之前最好可以站在执行者的角度思考和总结出所要传达的内容对执行者的利益和好处，这样可以让自己的沟通内容更加具有说服力，除了可以清晰的表达如何做之外，更重要的是可以让对方清楚为什么要为自己做。
步骤六：实操演练
说一千遍不如实实在在动手做一遍，所有的理论和内容说明完之后，剩下的就是动手实操了。
所以管理者在带教尾声时，一定要坚持住自己的耐心，趁热打铁让其完成最后的演练。许多管理者在后续追踪的现场辅导里，会对员工做的不足之处给出指导，但是在给出指导之后也是经常会少了一个更高效的环节，那就是让他在你的面前按照最新的标准重新再做一次。且不说他们之后会不会改变，可能当他们转身接待下一个顾客的时候，刚刚我所指导的一切他都已经忘光了。其实员工带教是一个细活，需要有耐心，省不了事，因为省事的后果可能就是你必须再另外找时间把之前所有教过的东西全部抹掉重新再教一次，这样反而会更浪费时间和精力。
建议管理者不要只动手画一个表格或是写一个话术然后交给员工，最好还是可以跟员工一起动手做，彼此在交流探讨的过程中将最后的工具制作出来，这样制作的同时也可以让员工理解到我们的管理思维，需要考虑哪几方面的问题，每个环节需要让员工弄清楚为什么，只有这样由大家共同商讨出来的成果，这样接受度也会大大提高。
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连锁干货分享
在连锁系统里存在着三大方面的模块，这三个模块的有机组合，构成了整个充满活力的连锁体系。它们分别是：战略、模式、系统。战略决定生死，是企业发展方向，对企业具有至关重要的指引作用；模式决定速度，是企业实现目标的工具，为企业提供具体可行的一套市场策略；系统决定份额，企业打造一套完善的运营系统，通过有效的运营、快速的素质、到位的监督实现企业的运营管理，从而为企业的战略和模式，提供实践基础。
关于连锁体系的关键模块，可以拆分如下图
其中，运营标准、复制输出和执行监督，即为企业整个运转的系统。战略、模式与系统，共同构成了三位一体的连锁体系。战略是方向，模式是工具，而系统则是工具的打造。如果说前两个方面解决了企业向何处走、选择哪条路走的问题，那么接下来最关键是要行动。只有按照既定的方针立即行动起来，才能够更快更稳地到达目的地。因此，对于企业来说，行动力的强弱至关重要。系统决定份额，是因为系统决定了企业的整个运转规模、效应。连锁体系的系统打造主要包括三个方面：运营标准、复制输出与执行监督。
运营标准——连锁的魅力在于它能整合各方面的资源，通过快速复制实现企业的迅速扩张，而企业的复制需要一个最基本的标准，首先就是运营标准。运营标准化系统打造之前，企业需要对自身的企业价值链进行分析。企业价值链主要包括商品供应链（采购、开发与生产、管理、物流配送等）、市场链（营销策划、推广、促销以及顾客服务等）以及连锁扩张链（选址、开店等）三大基础活动，同时还包括公司基础设施、品牌信息管理、行政后勤管理、财务及人力资源等支持活动，这两方面的结合构成整个企业的运营标准系统的基础。
对于企业价值链的分析与梳理，是企业建立总部及分部运营标准化版块的基础。在此基础之上，我们通过三个方面的要素来构建企业的运营系统：流程、规范、表单。
复制输出——我们的企业如何进行制度管理与执行到位？我们的团队如何进行复制与扩充？我们的企业文化如何复制传播到所有员工？复制与输出对于企业系统标准化的执行，具有非同一般的作用。它最关键的地方在于能够将企业的每一条标准，通过培训或贯彻，变成企业所有人员的具体行动。
连锁复制之所以能成为企业经营管理的重要方向，是因为它具有最大的一个特点：低成本与大批量。用最低的成本获取最高的效益，复制输出是企业在组织管理方面迅速实现效益转变的核心所在。对于那些在全世界各地都拥有着自己门店的连锁巨头而言，如何在如此广大的范围内统一所有员工的行为，保证其产品与服务的标准，关键就在于系统标准化与复制输出。全世界的肯德基都提供相同的产品，消费者都可以享受到相似的微笑服务，这就是复制输出的强大力量。
将涉及到企业运营的方方面面都制定下来流程，设定好规范，形成具体可参考的系统标准，然后通过复制输出，将所有这些流程与规范快速传递到所有人，并变成实际的行动。这个过程，就是连锁体系中关键的系统过程建设。
当然，在复制输出过程中最重要的一点，是关于复制程度的问题。在复制过程中，往往很容易走形，倘若不能坚定地继承最开始所设定的系统标准，那么复制就将变得有名无实。因此，标准化的复制很重要。然而，正是因为标准化的要求，当我们在碰到不同的情况、文化背景时，是否还需要一成不变地坚持？这是涉及复制形还是复制神的问题。
执行监督——所有的制度与流程，最后都需要落到实处；所有的成果与效益，都来源于实实在在的执行。有目标，有制度，有执行，才能保证最后有结果。
我们如何知道企业的所有制度与职能要求，最后都得以最妥善的执行，并达到我们想要的结果？
执行，同时需要监督。
督导的重要性在连锁运营中是非常重要的环节，它为企业的制度和标准化执行，提供最切实的保障。然而，执行督导，首先需要有一套完整而有效的督导系统。企业需要具有这种强烈的督导意识，并且能够确保督导工作切实地进行，有标准可以考察。
一方面是督导的标准，另一方面是督导的指导行为。督导不仅需要发觉具体过程中的执行标准问题，而且在发现问题的同时需要给予督导的对象以指导，从而确保企业的系统标准化制度，能真正落实到位。
通过打造运营标准来制定一个执行参考规范，通过复制输出将管理规范与理念复制到所有员工身上，最后通过执行督导来确保所有的标准规范都能落到实处，连锁体系的系统运营，将就此形成一个系统的运转流程。系统的有效运转，为企业所选择的经营模式的实现提供具体指导与行动，从而保证企业战略得以实现。
战略、模式、系统三方面的有机结合与运转，共同构成了三位一体的连锁体系。
连锁运营大亨：Chenmxason
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