团队冲突
1 团队信任
1.1 观点
1.1.1 团队成员入职之后会有信任意愿，交往后会有信任认同。
1.2 逻辑
1.2.1 增加信任的方法
反复打交道。
制度体系认证，例如注册会计师证书。
人际特征，例如校友，老乡，朋友的朋友。
1.2.2 员工先要对领导者有信任，然后才是横向之间的信任。
1.2.3 团队成员的信任感和事业感对工作是大大有益的。
1.3 感悟
1.3.1 领导者最重要的品质就是：诚实，正直。
2 冲突鉴别
2.1 观点
2.1.1 团队冲突是指团队成员之间的对抗。
2.2 逻辑
2.2.1 按类型说可以分为事务性的冲突和人际性的冲突。
2.2.2 按状态可分为公开状态和冷战状态。
2.2.3 管理情境
勾勒目标：要让发生冲突的团队成员看到合作前景以及冲突恶化的后果。
情景预想：应该有意识地对团队冲突进行预先管理。
冲突干预：如果团队成员出现发生负面冲突的苗头之后，试着拉开有关人员与当下情景之间的“心里距离”
2.3 感悟
2.3.1 团队遇到冲突的时候，首先要判断冲突背后的原因。
3 冲突策略
3.1 观点
3.1.1 冲突处理的策略：合作态度和处理态度。可以画一个二向轴，横轴是合作态度，纵轴是处理态度。
3.2 逻辑
3.2.1 回避。与虎谋皮式的冲突，暂时回避。
3.2.2 竞争。原则性分歧或需要立刻做决策的问题。
3.2.3 迁就。领导者影响力还没那么大的时候选择迁就，但退让中适当还价。
3.2.4 妥协，折中的策略，权宜之计，不要多次使用。
3.2.5 协作，双赢，有利于后续团队合作，可能降效。
3.3 感悟
3.3.1 竞争与协作是比较积极的。
4 建设性冲突
4.1 观点
4.1.1 冲突并不总是有害的。来自人际的冲突属于失能性冲突，来自事情的冲突属于建设建设性。
4.2 逻辑
4.2.1 intel鼓励团队出现建设性冲突
4.2.2 要求每个人必须发言，必须有挑战性，有理论、有逻辑。
4.2.3 内部弱化等级观念。
4.2.4 只要形成结论，必须协同一致。
4.3 感悟
4.3.1 没有建设性冲突文化的企业不要轻易鼓励建设性冲突。
5 搭便车
5.1 观点
5.1.1 集体行动过程中总会有人偷懒的行为。
5.2 逻辑
5.2.1 人数越多，集体行动时搭便车的现象就越严重。
5.2.2 家族企业继承财产后，存在搭便车的现象，导致家族矛盾。
5.2.3 主观评价可见少搭便车的现象，但权重不宜过高。
5.3 感悟
5.3.1 搭便车现象不可避免，只能靠主观评价去影响。
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