先生曾经在组织理论与设计这门课中谈及金正、微软、谷歌三家公司的略影，抹去了他们的名字，让大家来猜哪家公司最有前景。揭晓答案的那一刻我们心中振动不已，看上去自由散漫毫无秩序而言的公司竟然是大名鼎鼎的谷歌。而这本《重新定义公司》这本书则介绍了谷歌是如何运营的，告诉我谷歌是如何一步步走到今天的，它会为你揭开前面的那个疑团。
未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（smart creative），营造合适的氛围和支持环境，重复发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。
我们正在经历创意革命，从互联网到移动物联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征是基于计算机学习的人工智能会成为未来商业的基础。相应的，在这样的发展态势之下，未来组织最重要的功能是赋能，而不再是管理或激励。而赋予能力的原则应如何体现呢？
第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。命令不适用于他们。因此，组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专、长兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工。两者的根本关系发生了颠倒。
第二，赋能比激励更依赖文化。文化才能让志同道合的人走到起。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，创意精英愿意付出、拥护、共创。—个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。
第三，激励聚焦在个人。而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。谷歌那些声名远扬的免费服务，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力，很大的一个目的是增加他们的互动。2009年我参观谷歌的时候，他们介绍到餐厅等待的时间基本控制在4分钟，正好让人可以简单寒暄和交流（大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事了）。良苦用心，让人深思。创造是很难规划的。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境（其中最重要的就是他们之间的充分互动），有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值。谷歌AdWords关高体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里佩奇对广告质量的挑战，—个周末就把AdWords广告体系的算法搭建完成。而且这五个人没有一个人是广告部门的。这个传奇背后依然是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。所以，促进协同的机制设计，这是未来组织创新最重要的领域。
（德鲁克）过去200年的组织创新的三次革命：1.工业革命industrial revolution，核心是机器取代了体力，技术超越了技能；2.生产力革命productivity revolution，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、课度量等概念，公司在此兴起；3.管理革命management revolution，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素，管理重心转向机理，动机的匹配incentive alignment，期权激励产生。
4.创意革命creative
revolution，基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础，在可见的未来，机械性的、可重复性的脑力劳动，甚至较为复杂的分析人物，都会被机器只能取代。但人的直觉，对知识的综合升华能力，是机器暂时难以超越的。未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。
在书的开头，讨论了如何吸引最顶尖的创意精英。首先从文化谈起，因为企业文化与企业的成败息息相关，如果连你自己不都信服自己的企业口号，那么你的企业又能走多远呢？此后，谈及了战略，因为最吸引创意精英的，莫过于那些有着强大战略基础的构想。创意精英明白，商业计划远远没有支撑计划的支柱重要。之后，会谈到人才招聘，这是领导者最为重要的一项职责。延揽足够的俊才，让他们碰撞融合，必能激发出创意与成果。团队招募完毕，企业开始成长，就到了制定艰难决策的时候这时，我们会谈到如何才能达成共识。接下来的一章中，会谈到沟通，随着企业的发展，沟通会变得越发重要与困难。之后，会转到创新上。要想取得长久的成功，保持产品高质量是不二法门。而要想在产品质量上获胜，打造让人受到创意熏陶的环境是关键。在书的结尾，谈了对当今主流企业的—些看法并探讨了如何才能敢于想象不可想之事。
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