团队协作的五大障碍

团队协作过程中经常遇到的五大障碍，缺乏信任、惧怕冲突、缺少共识、逃避责任、无视结果——《团队协作的五大障碍》

一个好的团队应该是什么样的呢？看到上面这五大障碍后相信所有的人都能给出一个几乎相同的答案。

一个有效协作的团队是这样的：

1、要有信任基础，能够敞开心扉；

2、要能够自由发表观点，做建设性冲突；

3、要及时形成明确的共识，成员做出个人做承诺；

4、当某人违背了共识成承诺，其他人要给他指出来；

5、所有成员要关注第一团队的主题目标。

完美！

再问一句，怎么才能做到呢？估计许多人立马就头痛。因为这里面涉及到太多的人性弱点需要去克服，可以毫不夸张的说，管理团队就是管理人性。

按常理，协作本就是团队应该要做的事情，但是有的团队偏偏就做不到。这些迷一样的问题，绝大部分团队都正在经历。

本来团队里面几个人配合的很好，结果换了一批人，怎么都捏合不到一块去。

团队领导说，他们就是这个性，就是没有协作意识，就是相互瞧不上，我能有什么办法？

你再问他有想过办法吗？他说有呀！我组织过很多团队建设的活动，玩的时候老开心了，气氛特别好。可一旦回到工作就马上打回原形。

在许多人看来，拥有一个好的协作团队完全就靠运气。团队协作就像是一门玄学，可遇而不可求。

美国圆桌集团总裁兰西奥尼专门研究过这些问题，写过一本书就叫《团队协作的五大障碍》难得的是一本管理类书籍竟然是以小说的形式写出来的。

看完这本书你会发现，团队协作是有套路有章法的。

缺乏信任

信任是一个老生常谈的话题，当一个人的动机被怀疑，他所做的一切都会蒙污。

这本书把信任分为两种，基于能力的信任和基于弱点的信任。

基于能力的信任好理解，相信一个人有这个能力能办好事，你靠谱我放心，这就好办。

基于弱点的信任简单讲就是包容对方的弱点。但是，这谈何容易，你又不是我爹妈。

基于弱点的信任，这和团队是否有一起同甘共苦打拼的经历关。所谓老铁就是“一起扛过枪，一起同过窗“。但这是成功协作过后的事，不能直接跳过去。

所以，这里作者给出一些措施可以大大缩短建立信任的时间。团队在开会的间隙可以聊聊家庭、爱好和儿时的经历这类个人背景的话题；或者让大家做一个科学的心理测评，把结果公布出来，互相了解每个人的行为和风格。小说的主人公就是用的这些方法大大缩短了团队成员建立信任的时间。

惧怕冲突

即使建立信任的人也害怕冲突。开会的时候一团和气，有什么想法藏着掖着，担心说出来会发生争执，影响自己的人际联系。

本书建议我们找到一个理想的冲突点，也就是建设性的冲突。这样人会很愿意表达不一致的意见。因为大家了解这代表一种对解决问题事实的追求，是在努力寻找一种更好的决策。

有两个方法，首先是挖掘冲突话题，有意识的把一些冲突话题摆到桌面上一起讨论。其次，是在讨论的过程中营造一种安全氛围。

比方说，”这个讨论对我们非常重要，现在的氛围让人有点不太舒服，但这恰好说明我们在做正确的事情”。把心里那个紧张感说出来，大家反而会变得轻松。等会议结束后还可以表扬那些参与冲突的人。通过如此反复练习，团队会娴熟的掌握冲突的尺度，彼此间也会更加信任。

直面问题才是解决问题的根本。

缺少共识

缺少共识的原因有两个，决策不及时和决策不明确。

解决方法分四步：

1、分析最坏的结果是什么，很多时候你会发现，最坏的结果其实也没什么大不了的。

2、事先设立一个最终期限，逼迫大家必须在这个期限内拿出集体意见。

3、团队领导听取了大家意见之后接不接拍板，不要过于担心会否有人不认同，因为你的决策是听取了每个人的意见之后做去的，而大多数人只要能够有机会表达自己的观点，并感到被团队充分理解，即便观点没有被采纳，也可以拥护决策。

4、领导要把决策的结论说清楚，做清晰的表述，不能说话只说一半，更不要觉得开会这么久而匆忙结束。讲清楚之后再次和大家确认。

逃避责任

明确的责任当然逃无可逃，这里讲的是成员之间是否履行相互监督的责任。

当你看见其他成员没有兑现承诺的时候，是否敢于站出来给他指出来的勇气。这太难了，如果非团队领导做这个事情，绝大多数人认为是“多管闲事”，会影响自己的人际关系，所以都不愿意当面指出来。

这是一种视而不见——反正搞破坏的人不是我。

还有一种是悄悄的给领导提个醒——打小报告。

作者认为，这两种方式都不好。履行相互监督是所有人的责任。只有人人监督才会形成一种“社会压力”，让每个人都坚决地落实团队的决策。做为团队领导者要为成员履行相互监督的责任创造好的条件。

书中介绍了一种反馈练习的方法：

大家坐在一起，谈谈每个人的优缺点。对团队来说，哪些是有帮助的，哪些是有负面影响的。

首先评价团队领导的优缺点，然后团队领导要在听完后讲自己有什么感受，感受越真诚，这个练习的效果越好。结束了对领导的反馈之后再换下一个人，挨个进行。

很明显，这种批评和自我批评需要在前面三个障碍都跨越后才能有效进行。否则，就事论事都做不到还谈什么当面的价值反馈呢？

无视结果

这里我把无视结果更正为无视目标。

很多时候团队目标和个人目标不同。比如 ，团队希望优化工作流程，提升工作效率。但从个人的角度看可能不得不改变自己已熟悉的做事方式，无形中增加了工作负担。

或者说开始有共同的目标，走着走着就偏离了原来的目标。书中提出一个“第一团队”概念，为了打造第一团队，小说主人公用了一个叫主题目标的工具。团队把半年到一年做为一个周期，这个周期只有一个目标叫做主题目标。

主题目标有几个特点

1、它具有唯一性，不会同周期存在多个主题目标。

2、它具有阶段性，适用于半年到一年的周期，用来衔接团队的短期操作和长期规划。

3、它具有凝聚性，是所有成员共同研讨出来的，并且要在团队例会上定期回顾，即便那些不是牵头的没有直接关系的人也要参与讨论，给出自己的观点。

这有点接近安迪 · 格鲁夫创建的OKR管理法。

很多管理不善其实是因为目标不明确，或者初期目标明确，但是，在执行的过程中逐渐偏离了目标，因此我们需要目标管理。

KPI管理法好比普通的火车，火车跑得快，全靠车头带。OKR管理法就像高铁，高铁之所以能够有飞一般的速度，是因为每一节车厢都有驱动系统，有内驱力，所有的每一节车厢主动、自发、齐心协力往一个方向推动的结果。

OKR管理负责人要做的就是把握好大的方向，同时监督好每一个团队成员，避免偏离组织的方向，往团队最终的目标进发。