今天的课程上，林老师给举了一个极简案例——小明卖书，来说明现金流的重要性。
一、极简案例
小明大学毕业后准备做倒卖图书的生意。家里人给出1000创业资金。
生意不错，一月份收入1000块。假设后面每个月都比上个月多50%的营业额，毛利为40%，固定房租500块，无其他成本。上游厂家给他30天月结的优惠，他给下游小商品市场60天结账的条件。
1、一月份小明的账面为：
收入：1000块。
毛利：1000*40%=400块。
成本：1000*60%=600块。
费用：500块。
上面，成本一项，背景中并没有直接给出，是如何得出的呢？
营业收入-营业成本＝毛利（这是不是一门好生意）
因为，毛利为40%，所以，成本为1-40%＝60%。
毛利-营业费用＝营业利润（有没有赚钱的真本事）
所以，一月份，小明的利润为：400-500=-100元
2、二月份小明的账面为：
收入：1000*（1+50%）＝1500块。
成本：1500*60%=900块。
毛利：1500*40%=600块。
费用：500块。
二月份小明的利润为：600-500=100元
3、同理可得，三月份小明账面：
收入：1500*1.5=2250块。
成本：2250*60%=1350块。
毛利：2250*40%=900块。
费用：500块。
那么，三个月的利润表制作如下：
还不错啊！！！
再来看其现金流量表
因为上游给他30天付款，他给下游60天结账，所以：
1）上游付款时间：一月份付0元，二月份付600元，三月份付900元。
2）收入进账时间：一月份0元，二月份0元，三月份1000元（1月的收入）
所以，现金流量表为
一个大写的“囧”字，他急了，心情瞬间坠入谷底！这不是找关门的方向经营吗？！这还只是元，如果单位换成万元，亿元，那真的要命了！
那如何改善呢？
可以把上、下游的付款条件换一下，小明付给上游由30天改成60天，下游给小明付款由60天改成30天。也就是说一月收入1000元二月份到账，而一月份付给上游的支出要到三月份才付。
那么，现金流量表则变为：
仅仅改变了收付款条件，现金流一下子就得到了极大改善！
二、快收慢付
我们知道，做生意的完整周期＝存货周转天数+平均收现天数＝应付账款付款天数+缺钱的天数
如果我们就是老板，那么，首先考虑的就是缩短“平均收现天数”，尽快收回资金。即“快收”
第二种方式就是：拉长“应付账款付款天数”，尽量用供货商的钱！即“慢付”。
“快收慢付”是公司经营中很重要的技巧之一。
但实际的生意场上，这并不容易做到。如果你长期拖付“应付账款”，有可能供货商就不和你合作了。但如果一味的迎合供货商，也会影响公司的现金流和竞争力。
所以，生意场上需要智慧！
三、OCF与投资活动现金流量的关系
林老师给了贵州茅台的例子，它的现金流量表是这样子的：
近三年，“投资的钱 / 赚的钱”分别为“20.49/174”、 “11.03/375”、 “11.21/222”，可以看出，投资的钱占比很少，且三年来非常稳。
再来看“小天鹅”，
近三年，“投资的钱 / 赚的钱”分别为“20.45/35.99”、 “22.59/38.96”、 “41.41/20.16”，前两年投资占比约为56%，但2017年达到了205%，且筹资数额比前两年翻了一番，而这增加的筹资主要用于了投资，由2016年的22.59亿增加到2017年的41.41亿。
看来，2018年，小天鹅要大干一场啊！但，大举投入，最终效果如何，且待来年分解。哈哈…………
四、要点总结
1、利润表是预估的概念，有钱赚（净利润为正数）不等同于就有现金，小心不断成长到破产。
2、现金流量，相当于一家企业的心脏，没有盈利还可以生存，一旦现金断了，气就没了，公司就玩完啦！
3、做生意的完整周期中，具备“快收慢付”的企业将在行业中具有极强的竞争优势，比如海天味业。
4、评估一家企业的优良中差，先看现金流量情况！
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