【导读】

1.      如何打造授权和赋权环境

2.      如何考察员工资质和能力

3.      两种斥责法

4.      如何对员工因材施教

5.      摘录-一个好主管的做法

我们常常会遇到，在一个团队中员工的价值不能更好的发挥出来，员工分工不明确，或者是主管的作风不够讨人喜欢。一个团队由若干个人组成，如何管理好一个团队，发挥团队的最大化价值，真的是我们要去思考的问题。

对于一个团队来说，主管是什么角色呢？在《打造高效团队》一书中，有提到这样一个观点——在团队中主管的职责是：为员工的工作增加价值。主管必须想办法改善员工的工作习惯、方法，甚至调整工作内容，做更有效率的生产，提升团队的质量。大致的做法也就是与团队一起分析事情的思考流程，告诉他们哪里可以做的更好，甚至提供新的切入角度，打开员工思考的视野宽度。这个是主管存在的意义。

在实际生活中，大多数的管理者都会出现执着于自己的权力，很少去关心员工的发展或者是问题，我们接触更多的存在于有形中的管理者，像上述提到一种“奉献式”的管理一直是我个人管理的原则，也是想要做到的境界。一个团队中，总要有人去奉献，我希望那个人是管理者。为同事把路上的石头挪开，把光打到她们身上，成就更好的团队。成就团队的同时，也就成就了自己。

01 如何打造授权和赋权环境

1.     与他人分享信息。意味着对于管理者来说，不仅要做一个信息收集者，更要做一个信息分享者。以身作则打破信息不对称的限制，因为位置的不同，就会有各种信息难以相同的传达，进而影响工作的进度和效率。我们希望一个管理者要承担起信息收集的角色并且可于分享价值信息到个人。真诚待人，才能让一个人变成一群人。

2.     分清范围以充分授予自主权。既然要放权，就要让员工知道他应该做什么？在这个职位上面有什么权利和资源可以调动。当员工知道自己的职责与权力之后再进行合理的规划，我相信，权利和职责划分清楚对于团队来说一定是一件好事。

3.     以自导式团队取代旧有阶级制度。在旧有阶级制度的领导中，我们习惯了被安排，被监督，当管理者不在的时候，大多数会乱了阵脚。学习自我规划任务、收集内外部信息以及自我培养，这种能力是我们应该去学习的。让我们回顾一下管理者的职责是：为你扫清障碍。那么前提是自己要很清楚的知道做什么并且成为独立的执行者，甚至于策划者。

02 如何考察员工资质和能力

1.     看长。不以员工目前的状态来判断员工的资质和能力。一个人的能力是会随着时间和经历不断改变的，我们不能因为近因效应而对一个人的能力进行定型，对于员工也是这样。也许因为个别原因和经历造就的目前的能力，但是决定未来的能力和资质的原因有很多，狭隘的定型是不可取的。

2.     看广。不可以再推断出某个结论之后就停止思考。对于员工的发展更应该看的更广一些，也许你目前得出的结论是他执行力很强，但是这还远远不够，考虑到多方面的因素，并且要学会变化，重新认识。

3.     看深。不要单看员工表面的行为，而是应该思考深层次的原因。也许员工的迟到表现令你躁动，一个好的管理者不会让躁动情绪牵绊住，花时间思考迟到的原因以及改进的措施，也许会得到更好的结果。

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宝洁中曾经一个高管胡馨如这么定义她心中的管理者哲学-仆人式领导，她把主管的职位与权限，看作用来帮助部署把事情做好的工具，而她心中的管理，就是为部署服务。利用经验，指引部署到对的方向上，活用资源，帮助部署除去工作上的可能的阻碍。必要的方法就是要把耳朵打开，再把眼睛打开。

在管理中总会遇到需要斥责员工的地方，如何斥责也是一门艺术，以下提供两种方法。

03 两种斥责法

①    一分钟斥责法

1.     事先以毫不模棱两可的话告诉员工，让他们知道做的好不好

2.     立刻斥责部署

3.     告诉部署他们做错了什么，用词要明确

4.     明确告诉部署你对他们做错事的感觉

5.     停顿几秒钟，制造不愉快的沉默，好让他们体会你的心情

6.     与他们握手或拍拍他们，让他们知道你是真诚地站在他们这一边

7.     表达你对他们的重视

8.     再度强调你很肯定他们的能力，只是对这次的情况不满意

9.     要记住，斥责一结束，事情就过去了。

②    三明治斥责法

赞美-斥责-赞美，即先赞美然后再说出实情，最后再说整体的优点，并引导对方一起思考问题的解决之道。在赞美的时候要注意不要只是抽象地说“你很棒”，更多的是要具体到做的事情上面。根据80/20法则，真正重要的80%成果，来自于20%的目标，因此最有效率的目标设定法，就是将最关键的20%工作做好，就能完成整体工作的80%.对于主管的要求就是找出团队目前最重要的目标，进而制定出最有生产效率的目标。

 我们希望对于员工永远都不要斥责，把注意力放在如何培养员工是更有价值的。

04 如何对员工因材施教

1.     能力不足:找出弱点所在，利用培训课程达到期望标准。对于能力还不太全面的员工，要真正的了解他，再针对员工进行科学的培训，还是有很大的进步空间的。

2.     十分称职：花时间与员工一起研究，找出员工愿意全心投入的培训方案。在十分称职的员工身上，我们需要知道他还不够有热情的原因是什么，再具体进行分析，讨论出适合的成长方案。

3.     游刃有余：加重挑战与责任、晋升、重新指派任务或另外规划工作内容。对于能力比较强的员工，可以更加全面的培养，具体考虑到员工的个人发展计划，帮助实现人生追求。

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在设定目标的时候如何检验自己设定的目标是不是合理呢？可以用一下这个小技巧。

(SMART原则)

-Specific(具体)，Measurable(可衡量)，Attainable(可达成)，Relevant(有相关性)，Time-Based(有期限)。

利用五个方面全面衡量目标的合理性，针对不合理的地方再做调整，我相信你可以做的很好。

05 摘录-一个好主管的做法

在《打造高效团队》一书后面有一些死板的总结，有些说的不太合理，大家看看就好。

一个好主管的做法：

1.     不挑毛病，发掘优点-看优点，不看缺点，让部署发挥长处

2.     分享信息，换取信任-不插嘴、尊重发言者，让部署畅所欲言

3.     专心聆听，不乱插嘴-运营信息公开透明，让部署了解为何而战

4.     保护力挺，争取资源-挡子弹、争取资源，让部署专心工作

5.     制定目标，指明方向-明确界定组织目标，让部署知道如何应战

6.     授权赋权，激发潜能-找出员工做对的事，立刻给予奖励

7.     做错了，该骂就要骂-就事论事、态度坚定，为对方保留自尊

8.     做得好，赞美少不得-交出部署能做好的事，打造良性管理循环

我个人是很推崇奉献式管理，化管理于无形之中，发挥团队中每个人的价值，并且了解员工需求，帮助他们成就个人理想，这也是一种管理的幸福吧。

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