2009到2013年我在腾讯上班，在游戏部门做一个普通的游戏策划。在公司的几年我的绩效一直很一般，2013年实在混不下去了，于是离职创业。

我还有个跟我同年进入腾讯的大学同学，在腾讯混的风生水起。如今他已经成了一个数亿DAU业务的负责人，隔三差五还能跟小马哥一起开会。

除了隐隐感到一丝庆幸当年选择离开公司，我也常常反思：当年到底什么地方没做对，导致我混的那么差？

做了几年CEO之后，我终于有了一些新的视角，新的领悟。

主动跟领导建立有质量的关系

刚刚开始工作的的那几年，我有一种天真的假设，就是埋头做好自己的事情就可以了。

如果事情做好了，领导自然会看到，领导自然会充分理解每个人的工作，领导一定会公平地给每个人机会。但可惜的是，这些假设，都是错的。

领导需要关心的事情其实很多，比如如何做好业务本身，比如领导也有自己的领导。关心下属，是其中相对比较不重要的。

同时，领导对下属的绩效表现，又起到了非常至关重要的作用。有一次听北大的陈春花教授分享，她说她自己做了一个研究，发现：一个人的工作绩效表现，只有28%是由自己决定的，剩下72%是由领导决定的。

这个数字乍一听有点吓人，但很容易理解。因为领导有分配工作内容的权力，且领导当然十分清楚哪些工作容易出彩，哪些工作全是坑，而又有哪些工作，可以锻炼人的能力。

那么现在问题来了：一方面领导对下属的工作绩效非常重要，另一方面领导又没有足够的精力来关心和了解每个下属。那作为下属应该怎么办？

答案就是：搞好关系。

搞好关系的方法有很多种。比如：站在领导的角度考虑和解决问题，主动承担自己职责范围以外的工作，高质量的沟通，准确地评价领导的工作，等等。

表达合理诉求，也能提升关系质量。诉求可以是升职、加薪，也可以是学习和发展的机会。我以前很怕跟领导说自己需要什么，以为领导会为我考虑、为我安排，但其实领导往往不会。

我现在作为CEO，其实很欢迎公司有同事来给我提出诉求。因为有诉求，常常也意味着有上进心、有饥渴度。好的公司，需要很多饥渴的人。

搞好关系，并不意味着要送礼、拍马屁、阿谀奉陈。实际上，如果一个人被贴上了爱拍马屁的标签，那对于智力正常的领导而言，可信任度就会大大降低。

提升视野，跳出惯性与舒适区

大部分人的职业生涯是沿着惯性前进的。我在腾讯近4年的时间，只待过一个项目组，只接受过来自上级的部门内调动，却从来没想过换个地方看看机会，做出自己的主动选择。

这样做有什么问题呢？问题很大。如果我运气不好，进了个不靠谱的部门，那就非常浪费时间。

腾讯内部有一个“活水计划”。这个计划是说，只要我愿意，我可以投递简历到全公司正在招聘的任意一个岗位。只要对方接受，我就可以转职，之前就职的部门不能阻拦。这个制度鼓励公司内部人才流动，是个非常好的留住人才的制度。

可我在腾讯上班的几年，尽管知道有这么个“活水计划”，但我从来没想过要看看机会。

为什么呢？因为我处在一个巨大的惯性中。我已经适应了当时的环境，习惯了自己处理应对各种问题的方式，不愿意做出改变。

2012到2013年，移动互联网才刚刚拉开序幕。那几年，腾讯其实有很多非常好的机会，比如广州的微信。实际上，跟我同年入职的一位同事，就成功转职到了微信，现在混得风生水起。

我后来也在自己的公司实施了“活水计划”，各种招聘岗位都优先向公司内部的同事开放。尽管我大力鼓吹，但是效果也不尽如人意。有些我认为明显是非常好的机会，也很少有人愿意尝试。也是因为惯性。

如果你所在的公司没有“活水计划”，那你该怎么办呢？

我有个建议：多去其他公司面试。

参加面试有非常多的好处。其中一个很重要的好处是：站在他人的视角，更加了解自己在整个行业中的位置。面试的过程中，面试官会问很多问题，而这些问题就可以作为自己成长的指南针。最后，面试一定会有一个录取或不录取的确定反馈，这些反馈也会帮助自己改进。

当然，主动去接受这样的反馈，是很痛苦的。

有时候，会有同事找我聊天，觉得自己成长遇到了瓶颈。我常常会给出建议：你出去面试一圈看看。很少有人真的采纳我的建议。但如果真的出去面试的人，往往立刻就能看到工作状态的变化，因为他们获得了很难得的从外部审视自己的机会。

少关注短期收入，更重视能力提升

前面说过，我在腾讯的一个项目组待了4年。除了惯性，还有一个很重要的原因：我很期待项目上线后的奖金。

现在想想，这个想法是多傻！

做了CEO之后才发现，从长期来看，决定一个人收入水平的许多因素中，工作能力几乎是唯一重要的因素。对于一个能力足够强、足够全面的人，如果薪水没给够，那就会分分钟被竞争对手挖走。

也正是因为如此，很多公司其实并不想让员工的能力获得提升，因为员工能力提升就意味着要付出更高的薪水。这些公司给员工提供很窄的视野，只让他们专注做好螺丝钉的工作。我曾经有过几个同事，跳槽去了这样的公司，但很快就又回来了。

能力提升比短期收入更重要。对这件事情理解最深，且执行最彻底的，是阿里巴巴。

阿里的高管，经常一会去管淘宝，一会管阿里云，一会又被调去蚂蚁金服。有一次，我问阿里的高管：这么调来调去，是不是对业务影响很大？可能很多战略战术调整，还没执行完，负责人就换了。

他回答说：确实是这样。但是如果你真的想把一家公司做几十年，以培养人为目标，那这么做就是值得的