文/咸爺
多多少少也担任过管理者以及决策者。一直笃信一个好的leader不是「能者多劳」，而是能够充分激发团队成员潜能，激发他们工作积极性。
想法很好，但施行起来，我发现我就是个废渣。这样苦苦挣扎多年，慢慢有了些经验。并不是大牛，只是输入多了、思考多了，必须输出。
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很多时候我们都要进行决策。当团队、家人或社团成员、同学对问题形成众多看法时，观点是丰富了，但是很多时候还是无法把观点转化为实际行动。
以往这个时候，我一般选择自责：我是不是能力太弱，无法做一个优秀的管理者。
看完「关键对话」一书，意识到可能还有以下两种原因
对如何决策缺乏明确期望
实施决策情况不理想
很多时候，我们呢都不知道自己需要的是什么，反而流离于形式。大家深有体会的班会、公司例会大多都冗长且效率低下。
讲一下普遍用得到的决策方式以及注意要点：
1.顾问式
你可以咨询专家、利益相关者或任何提供观点的人。了解他人想法，进行评估，作出最终选择，并把结果告知相关人。好处是有效获得支持和观点又不会对决策过程产生很大影响。
2.投票式
这个是比较高效的做法，最终选择未必满足所有成员的想法，但是这样能够节省大量的时间，特别是决策者人数较多的时候。但是如果成员不同意最终决定，这种方式便没有意义。
3.共识式
这个是个非常戏剧性的方式，要么皆大欢喜，要么弄得大家人心疲惫。它意味着决策者必须得出一个大家都取得一致的意见。做不好会耗费大量时间，但是若能成型，则会带来高度的统一性。
这个一般应用在高风险的复杂场合以及每个决策者到最后都会全力支持最终选择才会提高决策的有效性。
作出决策后，为何没有转化为很好的实际行动，我们应该反思下决策执行环节。
根据书中，我们要考虑到以下四种因素：
行动人
分配任务时必须明确每个行为人姓名，在家庭生活以及班级事务上尤其重要。
若是两三个人同时负责一个项目，必须制定其中某个人担任管理者的角色。如若不然，踢皮球大戏就要上场。
行动目标
每个具体人的具体任务都要落实的情况下，必须明确说明你想要达到的目标，而不是画大饼，用形容词去堆砌这个任务。
到最后得出来的结果不尽如你意的时候，说不定对方还觉得自己是如实按照你的想象去做的，觉得你不讲理。
行动时间
「回头把这个处理一下」 「有空把它跟进下去」 这种没有明确时间期限，也就是死线的情况下，很多时候对方会 不自觉把它放置一边，处理其他问题。
检查方法
在分配任务时注意强调对执行情况进行检查的方式以及频率。偶尔的阶段性检查也是很必要的。注意事先告知检查时间以及希望完成的里程碑。
大家的时间都是宝贵的，花一点小时间把决策结论、安排的细节等等详细记录下来，每项任务的负责人、负责项目以及截止时间，并在关键时间点根据记录去审核任务实施情况。提高决策的有效性也算是提升管理能力的一方面吧，共勉。
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