管理者思维

春节前最后一天上班，和Leader小文出去吃饭，席间谈及很多有的没的，其中一条关于人才的招募，对我来说启发最大。

事情的起因，来自于3个月前的一次客服会议。当时客服团队没有一个好的考评体系，导致客服回复后，玩家差评不断。客服团队归属于运营部下属的一个部门，我的Leader小文，作为运营部的老大，责无旁贷的要披挂上阵，带着一位骨干，去制定客服的考评和职级规划体系。

一个月过去，客服部门的事务，逐渐步入了正轨，新的规章，也进入了试运行阶段。

但是他事后反思，其实大可不必这么做。原因有两条，一是他之前也没有客服团队的管理经验，二是即使有，他作为运营部门的leader，也不能花太多时间关注下属的一个部门工作。

那这个问题怎么办呢？其实这之前，他的认知还停留在骨干思维，即业务攻坚要由他挂帅。打个比方，军长指挥打仗，亲自去管一个团长要做的事情。结果就是这个团打得很好，但一个军有十几个团，其他的团缺乏指挥，一败涂地。

说回小文的困局，这时他最好的办法，其实就是招募一个客服经理，提供改革方案，随后向他汇报。而小文只需要提出问题，等待方案，决策是否执行方案，以及考核客服经理工作就行了。

听完小文自述的心路历程，有些暗自庆幸自己没更晚听到这个理论。如果事事亲力亲为，确实会累的不轻，而且顾此失彼。但是从业务骨干升任的领导，或多或少都会害怕某块自己管的领域，自己不是最清楚的那个人。其实作为一名好的领导者，只需会识人和用人就行了，领导自身的业务能力，只是产生追随力的一种方式而已，但远不是全部。

覆盖的业务面越广，兼并的部门也就越多，一个人无法做到对每个部门都最了解，最擅长，快速熟悉+放权+考评的方法论，才是一个管理者能力的体现。