OKR（Objectives and Key Results），即“目标和关键成果”。它源自于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰多儿（John Doerr）引入。在谷歌团队、管理者、员工层面均设立OKR目标，员工每季度制定4-6个OKR考核。季度末会对OKR考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6或0.7。并且，OKR评分全部公开，评分结果不作为薪酬发放与职位晋升的依据，但是通过OKR评分，员工可以了解自己所完成的工作。
OKR其本源思想是建立在德鲁克MBO目标管理的基础之上，如果在理论根源没有创新价值，那么OKR为什么如此的被奉为神器呢？难道仅仅是因为其出身名门？
首先，我们先谈谈中小型民营企业目标制定与分解的现实问题，老板通常会基于假设或期望设定目标，虽然我们在提倡市场分析，也在提倡目标设定过程中应该三上三下、反复沟通与论证，但是拍脑门的目标设定方式比比皆是。
谈到这里，大家可能会认为我会对拍脑门的方式口诛笔伐，倘若我们站在老板的立场上，老板可能是基于“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下”的现实考虑，也可能是拥有更多信息下的精英决策，也可能是目标、触动、行为的变革逻辑。
无论是市场分析、三上三下、还是触动，追求的是团队共识、上下同欲，而现实往往面临的是管理者的强烈反对或无形抗拒，在具体执行过程中，管理者往往以对错为中心对目标的抗拒。
目标如果达成，就证明了老板的决策是多么的“英明”，相反目标如果没有达成，管理者心想：我就说一定达不成的，只不过当时我没有说而已。即使在这种情况面临拿不到绩效奖金的风险，管理者也要誓死捍卫自己永远“正确”的立场。
老板形同“小丑”一般，被管理者证明其决策是多么的可笑，当然以上只是一种极端掠影而已。
那么，OKR的就可以解决目标共识的问题吗？今天我们首先探讨OKR的核心特性之一：“自下而上，目标对齐”，以此分析OKR在目标管理方面的核心逻辑。
自下而上，目标对齐
员工在每个季度初与管理者沟通制定个人的OKR，从下而上制定目标并与组织目标对齐，体现员工的创新智慧和能动性，且所有目标必须互相认可同意，不能采用命令的形式。在季度期间内，员工每周执行OKR计划并进行OKR复盘，随时回顾目标进展与偏差，与管理者进行更频繁的沟通与反馈。“自下而上，目标对齐”其核心成效体现在两个方面……
由内而往，主动协同
陈春花老师在《激活组织》一书中谈到效率来自协同而非分工，组织文化中我们更多的强调协同，协同的定义, 《说文》提到“协, 众之同和也。同, 合会也”。所谓协同，就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协同一致地完成某一目标的过程或能力。
科层制组织部门专业化分工下，需要我们打破部门墙进行跨部门协同，实务当中所谓的协同更多的是指当其他部门找到本部门时，能够及时响应并给予必要支持，我更愿意将这种协同称为被动协同，也就是当别人找我时，我能够拥有良好的合作意愿并给予必要支持，别人不找我的时候，那就跟我没有关系了。因为我们信奉的是“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的处世哲学。
OKR视角下的对齐文化，体现的是主动协同，员工主动的与管理者进行目标的垂直对齐，管理者主动的进行目标的横向对齐，由内而外的审视自身价值，主动协同。
目标管理，贯彻始终
很多时候绩效考核得分并非绩效的真实表现，尤其是对短周期考核下的复杂工作。同时，指标是用以评价目标的达成情况，但很多组织在绩效管理过程中存在这样的误区，例如指标的上下一致性检验，即下属的指标是否能够支持上级指标的达成，在这种验证逻辑下，指标与指标的一致性检验，缺乏了对目标的考量，下属指标存在不能全然支撑上级指标的逻辑风险。
实务中也可能存在核心支持上级的指标不能够量化，所以我们就象征性的提取“形式上”支持上级的指标，并以80/20法则告慰自己，我们紧抓少数的关键。整个绩效管理过程中，我们看到的是以指标为核心在沟通，而并非目标。
造成这种执行误区的原因，首先是管理者对“考”与“管”缺乏正确的理解，其次与薪酬的关联机制，无形中促使管理者和员工将更多的精力关注考核分数，关注指标，而缺乏对目标的直接关注。OKR的机制设定和执行过程中，管理者和员工始终是以目标和关键成果为核心进行绩效沟通、绩效辅导和绩效反馈，目标管理，贯彻始终。
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