不局限于常规的HR常规工作，尝试人才盘点，企业文化，激励，三支柱等变革性质的工作。不是沉浸在平常的劳务工作中，而是1-3年都会有发展，每年1件重要的事情，熟悉管理工具，运用到实际操作当中。
不是为了现在的工作在做事，而是着眼于未来的工作，驱动性质的人力资源工作。
一、数据分析职能（管理行为的数据，在行为中管控）
1、不局限招聘成本的分析，出勤率，离职率这些都没有意义，应该和财务部结合在一起，人工成本和各项指标结合，人效，管理行为的数据。
2、HR作为会计，填补去年离职岗位的离职成本是多少？
3、HR作为调研者，各个地区驱动业绩提高最重要的因素是什么？
4、HR作为战略业务伙伴，促成明年利润指标达成的最优激励架构是什么？
运营数据：缺勤率、辞职率、人均学习发展投资、人均培训成本；
管理执行：总报酬收入与成本、平均薪酬、福利薪酬；
关注战略层面数据：人均收入、人均成本、人均利润、人力资本投资回报率。
二、关注员工的心理变化
1、变革员工的情绪是波动的，稳定点-对行动无能为力-否认-愤怒-讨价还价-抑郁-检验-接受。
2、HR可以尝试建立EVP，不同层次的需求不同，马斯洛理论给予关怀。例如高管可以关注家庭，子女教育奖金；中层对外接触，开放行业情况。
三、尝试用诊断的方式来理解变革过程中的人性
1、组织诊断：人力资源管理体系诊断，不同层级员工的期望和组织现有的差距；
2、调研+访谈+观察+讨论会（管理信息收集）
员工在想什么？自我价值观：高管、管理人员、专业人员、辅助岗位等关注的点在哪里？
（职业发展、薪酬、企业经营状况、企业文化、认同感、工作与生活平衡、福利、上级关系、职业发展等）
人才保留方案:高管、管理人员、专业人员（长期激励、留用奖金、海外派遣、未来领袖培养计划、弹性工作时间、人才快速发展通道、公司配车、递延奖金等）
四、内外兼修，做员工喜欢的HR
HR经理变成雇主品牌经理。对外，对市场，了解市场营销学，广告，公共媒体品牌推广运作等。
1、内功：绩效体现，内部忠诚度，组织管理识别；
2、外功：对外：外部品牌推广，雇主品牌认可，品牌定位，品牌形象；
3、基本功：价值观（公司喜欢的）。
雇主品牌打造：①校招：口号、执行手册；实习生、夏令营、校园招聘计划；②招聘渠道锁定，大平台大作为，招聘流程规范有体系，在目标群体中形成口碑聚焦；③升华和高校的关系，内部员工满意度持续提升。④公益教育培养方式推广，创新大赛吸引优秀学生。
五、绩效管理引入外部对标数据（行业对标）
1、从业务的角度，找差距：盈利能力状况，资产质量状况，债务风险状况，经营增长状况。
2、绩效指标库来自内外四个方面：关注同行业上市公司财报与披露信息；同行公司绩效方案；各部门职责分解；公司工重心作和经营情况；
六、配合变革方案，建立对应功能组织（运用管理关系流程图，利益调整）
1、目标设立：价值目标
2、能力定位：整合资源服务客户
3、模式设计：业务范围内建立战略控制点
4、结构调整：内外部关系调整
5、流程优化：部门分工、边界条件
6、领导力发展：团队
7、员工激励：高绩效员工文化
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