说到企业管理，其实是一个很大的命题，往细里说，三天三夜也说不完，就算说的完，说不定还都是废话，往粗里说，很容易就沦为泛泛而谈的空话，那么，今天我为什么要站在这里，去跟大家谈这个题目呢？
先问大家一个问题，在座各位有没有不玩微信朋友圈的？一个都没有。我们看看微信朋友圈主要有什么内容？来，我们一起数一数：晒美食的，晒娃的，晒旅游的，嗯，那边还有朋友说什么都没得晒就晒辛苦的——接着来，有做微商直销的，做代购的，有专门放心灵鸡汤的，有兜售成功学的，等等等等。这些和我今天站在这里说小团队的管理有什么关系呢？因为我呀，都是被朋友圈里的转发的所谓“大师”的金玉良言成功定律给憋坏了。我就想啊，这都是啥玩意儿呀，这东西我也能整啊。说难听点，我这心态叫红眼病，老爱不服气；说好听点儿，我这叫见猎心喜。
有人说我瞧不起“大师”，眼高于顶，目中无人，这还真不是，我敬佩一切有真材实料的人。但是大家也知道，如今啊，通货膨胀，物价贬值得厉害，不但物价贬值，像某某行业领袖，某某领域大师，这样的头衔的价值也都缩水啦。记得我第一次去广州的时候，听到有人喊我“靓仔”，可开心了，心想，广州人真他妈的太有眼光啦。后来广州的朋友说，我们这边管男的都叫“靓仔”，管女的都叫“靓女”。我不服气问，如果真的是帅哥怎么办，朋友说，那我们这里就会说“好靓仔啊”。所以啊，这个“靓仔”呀“靓女”呀，领袖啦，大师啦这些称呼，统统都做不得数的。
有人又说了，那团队管理这么大的命题，你怎么有胆量来谈的？我要澄清一下，我只对自己有心得的部分，“小”团队的管理，来做一个分享。工作十几年了，比较惭愧的是，目前带团队人数最多的时候，也不超过五十人，值得骄傲的是，一直以来，我的团队绩效和凝聚力都还不错，所以，今天不揣冒昧，分享一下我相对比较擅长的部分。所以，其实我的胆量并不大，比起很多大师差远了，很多“大师”一张嘴，上嘴唇顶天，下嘴唇撑地，这种气吞八荒的气魄我可比不了。
现在网上有句非常流行的话，叫做：“you can you up, no can no ……（BB）”我觉得我还是can的，所以就来了。我站在这里的唯一担心就是担心自己眼高手低，觉得自己can,但是大家觉得我不can，所以到底can不can，由大家来投票。
什么是企业管理？按照定义照本宣科的来念，企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。但是大家今天不是听我来上课的，今天咱们也不会按部就班来讲管理，就是结合自己的经验和经历来聊聊小团队的管理。
我们小时候就听说过“人多力量大”，这话告诉我们人多好办事，还有首歌《众人划桨开大船》——“一根筷子耶，轻轻被折断，十双筷子哟，牢牢抱成团。”，告诉我们要抱团。人多，抱团，这些都是很好很好的，可是没有有效的管理，那就是“然并卵”。
在座的各位，大多数人过去应该都有挤过公交的经历。当车上人多的时候，大家真是牢牢“抱成团”了，实际情况是怎样的呢？每个人都恨不得自己变成刺猬，像这样，支起肘子，撅着屁股，尤其中途下车的时候，恨不得拿把大刀在面前挥舞，杀出一条血路。我看有人在下面笑，想请大家想一想，团队大了有没有人打小报告，背后放刀子，如果这样狗皮倒灶的事太多，那就是不是人多好办事了，而是人越多，事情办得越糟糕。
经济学里有个概念，叫做“帕累托最优”，概念这里就不解释了，管理的目的就是在同样的资源配置下，做到帕累托最优，在帕累托最优的状态下，迅速把企业的规模做大。
有一种说法，说小团队小企业的管理靠人情，中等团队和企业的管理靠制度，大型的企业和集团就要靠文化了。说实话，就目前的个人经验而言，对于小团队的管理靠人情的说法，我还是比较认同的。
那么问题来了，靠人情管理是怎么个管法？是不是只是大家整天一起吃吃喝喝迎来送往就是人情管理？
当然不是。那怎么样算靠人情管理？这个问题我们会在下面慢慢说起，根据小型团队的情况，我想我们可以简单粗暴的把前面企业管理的“组织、计划、指挥、监督、调节”这些步骤简化成“计划——执行”两个步奏。
一个成熟企业，大型团队要制订计划，很难又很简单，说它难，因为计划决定了企业后面的发展方向和节奏，容不得半点行差踏错，难就难在保证方向性的战略性的正确；说它容易，是因为历史的经验和数据，决定了它可以按照固有的发展惯性去推导出后面的计划，容易就容易在战术性的细节问题上可以照葫芦画瓢有成功的案例可以依循。
小团队呢？制订计划需要分析能力和想象力。分析能力是什么？就是能够准确的定位我们有什么，即我们的优势是什么，我们能做什么，我们想做什么，在我们能做什么和我们想做什么之间，有多大的差距？对于我们能做什么，这是靠分析，我们想做什么，这是拍脑袋。去找方法解决能做什么和想做什么之间的差距，这是靠想象力。想象力放到现在，有个更与时俱进的名词，叫做脑洞大开。
当我们还是个小团队的时候，我们分析我们有什么，我们能做什么的时候，往往是我们刚开始创业的时候，那时候可没有历史数据，至于“以往表现”，样本记录时间太短，也不准确，这时就靠我们的“人情管理”啦，开始的时候，有没有促膝长谈？有没有交心规划？通过观其言，察其行，来对“我们”，有个最准确的认识和判断。有两句话，估计大家耳朵都听出老茧了，一句是“知己知彼百战百胜”，一句是“人贵有自知之明”，小团队初创的时候，难就难在把一个团队形成一个“我”的概念，并对这个“我”有最清醒和准确的认识。刚才我们说小团队，靠人情管理。人情啊，就是用来攻克这个难题的，对于大部分草根创业初期的情况来说，你很难像大公司靠高薪去拴住别人，不讲人情，光靠打鸡血画大饼，那是不够的。
有了自我定位之后，后面就是拍脑袋定目标了。有了之前清晰的自我认识之后，我们拍脑袋就有一个稳定的逻辑起点，目标计划就不会太离谱，对于计划是要全力以赴跳起来才能摸的着这样的老生常谈，这里就不多说了。“取法乎上，仅得乎中；取法乎中，仅得其下。”，计划定得高一些，对于实际完成是有好处的。但是团队始创之处，有一点是要注意的，刚开始的时候，团队的信心，除了打鸡血和画大饼之外，更多是靠目标计划的完成来实现的，通过每次目标计划的完成，才能让大家找到一切尽在掌握的感觉，获得只要我愿意我就能做到的信心，同时，对于团队领袖也更有信心。在团队尚未成熟之前，过高的目标计划容易使得团队里的人在遇到挫折的时候产生破罐子破摔的想法。当然，再次强调，这里说的情况是团队初创的时候。
定位和目标都有了，就是脑洞大开找方法的时候。这一整套流程，就是我们之前讲的小团队的“计划——执行”里的“计划”。
接下来就是“执行”了。小团队里的“执行”，其实涵盖了企业管理里说的“指挥、监督、调节”环节。为什么简单粗暴的用一个“执行”来替代“指挥、监督、调节”这些概念呢？
我们都知道，在战争年代，大兵团作战，不管是冷兵器时代，还是热武器时代，一军主帅，往往都是坐镇后防，运筹帷幄指挥作战。一军主帅如果脑袋发热，跳到阵前鏖战，不小心遇到意外，被人家斩将夺旗，结果就是“中军大乱”，兵败如山倒。小规模的战斗呢？有人说小头目躲在后面，手一挥，“弟兄们，给我上。”开个玩笑，这种说法，是国民党部队的说法；看看GCD的说法，手一挥，“弟兄们，跟我上。”现在的足球比赛，每个队都有个场上队长，在场上身先士卒，要带领大家去赢得比赛。在小团队里面，团队领袖就是这个场上队长的作用。
不过呢，在实际的操作过程之中，带领团队一起前进，很容易走向极端，变成“扛着团队一起前进”，带领团队一起前进，是发挥带头作用，同时让团队的每个人根据自身的特点，发挥出更强的战斗力，扛着团队一起前进，是团队领袖既当爹又当妈，结果其他人习惯了依靠领袖，关键时刻习惯了观望。打个比方吧——这个比方出来估计会引起争议——对篮球有所了解的人都该听说过詹姆斯和科比吧。单论个人能力，这两位都是一代天骄，在各自的球队都是绝对的“老大”，但从带领球队的方式上，詹姆斯是前者，科比是后者，如果我们能平心静气，摒除“黑”和“蜜”的心态，去看两者的对比，可以发现詹姆斯可以让队友变得更强，而习惯用一己之力挽救球队的科比，有时影响了队友的正常发挥。
道理也许很多人都明白，事无巨细事必躬亲，最后的结果，往往是把自己累得够呛，最典型的例子，就是诸葛亮。强如诸葛亮，操劳到最后，也就是星陨五丈原的结局。对于团队领袖而言，在责任心和信任别人之间，如何取得平衡，是个很有意思的课题。诸葛一生唯谨慎，我们知道诸葛亮原本是很相信马谡的，可是在马谡失街亭之后，是不是又矫枉过正了呢？小团队草创之处，犯错是在所难免的，是快速从错误中汲取教训，帮助大家共同成长；还是越发的不信任同伴，习惯于自己扛着所有问题？我们往往容易感动于后者带来的那种悲壮感，但是创业之初，小团队的管理者习惯于后面的工作方式，即便开始能够成事，后期也很大做大——人力有时而穷啊。
前面我们说了，靠人情管理，并不只是大家一起吃吃喝喝，迎来送往，但是团队建设时，一起活动还是必要的，又说我们和同伴日常相处的时候，要观其言察其行，团队建设时，其实是最佳的机会。
像团队建设时，其实几乎是团队领袖发挥个人魅力，增强团队凝聚力的机会，同时也是一个观察团队成员个人品性和性格方面的绝技时机。但是当一个小团队发展太快的时候，当团队迅速发展壮大的时候，很多团队领袖是快速从一个业务骨干成长为一个小团队的负责人，还没有习惯于身份和角色的变化，这是非常可惜的，下面结合一个真实的案例来说说。
小赵，小王，小张三个人，过去都是部门的业务骨干，三四个月之前，都是一个人单打独斗，最多也就是一拖一的模式，带个小跟班一起做事，这样的模式对于他们而言，很简单，只要把自己该做的事做完就结了。随着业务的快速发展，很快小赵小王小张下面都各有了一个七八人到十来人的小团队，有次公司集体活动的时候，小王表示自己不想参加，我跟小王说，你不参加，你下面的人一定都会跟你学，上行下效。结果小赵和小张下面的人都和小赵小张一起参加了公司活动，而小王的团队，只去了一个人。第二次团队活动的时候，是去KTV唱歌，我要求大家一起去，这次小赵和小王参加了活动，小张半路说不去了，自己不想唱。结果就是小赵和小王的团队里的人，一直陪着各自的领导到了最后，而小张的团队只去了一个女孩子，那个女孩子开始还唱了几首歌，但不到一个小时就走了。
就这一件简单的团队活动，我们就着一些细节随便说说，对于小团队的管理，能看出什么。哪，在座各位应该没有没唱过K的，我们都知道，一起唱K，一定会有几种状态，有人全程是麦霸，抢着唱；有人前面矜持，后面放开了也会抢麦；有人也许会调节气氛；有人可能不唱歌，一直给大家鼓掌到最后；有的人让他唱就唱几首，有人可能开头唱几首，唱尽兴自己就先走了，有人因为不会唱歌中途先离开。这里我们不讨论这些具体表现的优劣，但我们是不是可以通过各人的表现，能看出各人的性格特点？有的人喜欢表现自己，有的人是慢热型的，有的人比较自我，有的人比较听话，有的人是团队气氛制造者，有的人热心，有的人情绪化，等等等等。
这次团队活动之后，最感到惊讶的是小王。第一次活动他没参加，导致团队参加者寥寥，当时他认为是这个活动，本身大家都不太想参加。可是第二次去唱K的活动，最后活动一直到11点结束，结果他团队里所有的人都一直陪到了最后，没有一个人中途离开，而且有位小伙伴，一首歌没唱，但一直在旁边给大家鼓掌加油。事后，小王觉得通过活动，的确增强了凝聚力，更重要的，他也对于团队的新人有了更加深刻的认识。
刚才的案例说了团队活动是拉近人际关系同时也是增强团队凝聚力和观察团队成员的最好机会。当然，我们在做这些事的时候，不能有太多的功利心，一定是发自内心的希望通过组织小伙伴去活动，让大家快乐起来。
还有个团队激励，小团队具体的激励方式千差万别，这里也且不论优劣，是要靠我们用心去做，同时有个前提，也是底线，就是承诺一定要兑现。我认识一个老板，能力很强，人也很勤奋，但是企业一直没有做大，为什么呢，这个老板不太讲人情，最喜欢说的一句话就是business is business。在商言商这句话固然不错，但更多是对于客户的，对于自己的员工是不是也该这样？这还不止，好吧，我们说business is business最基本的要点是什么？诚信！也许国内的商业环境现在还不够完善，所以并不是靠勤劳智慧诚信就能做起来的，很多时候，比的是谁更没有下限。我现在不敢下定论，说这个老板将来就一定不能做大，但就我看到的现状，就是创业之初的团队伙伴纷纷离开了他，导致在企业做大的道路上，缺少能够交心的，把后背可以托付给对方的伙伴。
小团队还有一点非常重要的，就是学习。其实如果只说学习的主动性，一般来说，创业团队不用太担心这个问题，团队一般会购书送给大家阅读，咱们的朋友圈也会经常有行业的咨询和文章分享，信息的传播在这个时代无比的便捷。像我是做跨境电商的，反正我接触到的这个行业里的人，是个人都能说出个子丑寅卯来，一张嘴就是“互联网思维”，“O2O模式”，“风口上的猪”，但是细细接触下来，通常有两种状态，一种是对于各种模式各种概念浮光掠影夸夸其谈，一种是对于某种成功经验奉为圭臬。前者不值一哂自不待言，后一种状态其实是很有欺骗性的，看起来是很虚心好学，但是往往缺少对于自身的清醒定位和对于别人成功背后的本质认识，而只限于表面的简单模仿。齐白石老人说过一句话，叫作：“学我者生，似我者死。”这是说别人向他学画的心得，真是金玉良言，放在创业团队学习成功案例上，也非常的适合。
成功有时就是在合适的时间做合适的事，对于创业团队而言，没有一种方法是能够保证成功的，刚才说的一些话，是以往自己带小团队的一些切身体会，而且效果不错，所以这里也有这个信心来做一个简单的分享。至于大团队，大企业的管理，自己没有切身实践的经历，本来就不打算讲出来耽误大家了，但是刚才有人让我随便说说，“以其昏昏使人昭昭”嘛。那就站在小团队管理的基础上，再根据以前的学习和思考经历简单说几句，真的就几句。
金庸的倚天屠龙记里说了一种神奇的武功，乾坤大挪移，张无忌在修炼到了第六层之后，发现第七层错讹之处颇多，料想是前人创造功法的时候，当时的水平也就是第六层的样子，第七层的心法和功法，大多是凭借想法去添造的。我希望刚才说的小团队管理的一些内容，可以有乾坤大挪移前面几层的效果，至于第七层的一些凭想象撰写的地方，大家凭着自己的绝世武功，来一起把功法发扬和完善。
前面说小团队靠人情，中团队靠制度，大团队靠文化。这三者不是非此即彼的，而是逐渐递进的。中团队除了人情，还讲制度；大团队呢，人情和制度都有了，更要开始讲文化了，企业文化是发展到那步的关键，但是之前的制度啊人情啊，是基础。
中团队讲制度，其实在制定制度之后，更要紧的是执行。这点我挺担心自己的，我这个人有时有点心肠软，好听点是老好人，当然这是往自己脸上贴金，说难听点，就是乡愿！孔子说，乡愿，德之贼也。你呀，乡愿，谁都不得罪，其实是最大的道德破坏者！你好我好大家好，事情做成了吗？没有，那就是然并卵。所以现在正在努力改毛病，当一个能提建设性意见的“刺头”。
大团队讲文化，这个命题其实更大，更让人不敢触碰。我就拿国内两个比较知名的大企业来举例吧，一个是华为，华为“财散人聚”，所以华为的企业凝聚力是非常强的，以我个人的浅见，华为是国内的企业里，员工主人翁意识最强的一家企业；一个是招商银行，从消费者的角度来说，说起招商，人们首先想到的是什么？服务。这两个企业，一个从企业员工的角度来说，一个从消费者角度来说，都是令人印象深刻的，这两个企业也是行业内的佼佼者。
几句话了？好，最后一句了。
说到大企业的成功，我是非常景仰的。虽不能至，心向往之嘛。当然，心里也还是有那么一点点野望的，不过饭要一口口的吃，路要一步步的走，所以咱们先一起，把咱们的创业团队管理好，为将来的打下一个大大的基础。
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