一直以来，人力资源部门及从业人员都饱受指责，工作量并不小，却总是不讨好，之于上级部门，总会被认为没做出什么实际性的业绩，而之于员工，总会被指责要求太多，过于折腾。对人力资源的评论也是管理学中最为常见的话题之一，比如，去年年中有专家提议要拆分人力资源部，得到了很多人的认同、引起执议，而去年年末，又有专家认为人力资源总监的工作内容最接近CEO，所以观点认为从人力资源从业人员是CEO的最佳人选之一……观点见仁见智。但不管怎么样，当下，人力资源从业人员如果还停留在传统的“选、留、育、用”上面，可能就真要被“拆分”了。
就我个人而言，我是比较赞同去年年终专家提出的观点：从人力资源总监到CEO，只一步之遥。当然，这“一步”并不简单，需要人力资源部门积极的转变职能，自然，对人力资源从业人员也提出了更高的要求。在这一维度上，新希望集团打造的“四位一体”人力资源管理体系，值得我们借鉴。
新希望的“四位一体”人力资源管理体系，主要包括业务合作伙伴、人力资源解决方案专家系统、商学院/培训中心、人事共享中心四大领域。
所谓“业务合作伙伴”，主要是指被分派到各个业务单元的人力资源负责人，与所在公司的总经理、财务总监等同事一起组成的决策机构。其职责和作用是快速了解一线业务部门的需求，再与集团总部的人力资源专家沟通，提供有针对性的解决方案。业务合作伙伴一方面要执行集团总部的人力政策，同时也要及时反馈业务部门的要求。这样，才能紧密将人力资源工作与业务发展的实际结合起来，发挥好业务合作伙伴的角色与作用。
人力资源解决方案专家系统则是由专业团队提供人力资源解决方案和专业研究，类似于集团内部的资源团队，比如，组织绩效、薪酬方案、人力效率和竞争对手研究等。他们将积极承接来自“客户”——一线业务部门的人力管理需求，与其他部门协同分析并满足这些需求，同时还会积极促进集团下属各分（子）公司的人力资源管理质量，使其进一步向专业化、成熟化方向发展。外部咨询机构也是该系统的有效补充，如此第三方咨询工作会更有针对性，更加紧密合作。
商学院/培训中心作为人力资源的传统职能，在新的人才管理和组织变革中，既要担负着企业文化建设、员工培训等传统工作，更为重要的是，要配合业务合作伙伴的人力管理需求、人力资源专家中心提供的解决方案，负责分析、解读、变革形势、变革战略等思想意识，为人力管理需求及组织变革培养未来的商业领袖。
通过以上三个机制，人力管理需求和组织变革的动力，将传导至人事共享中心。这个中心将主要关注传统人力职能，如招聘、考勤、薪酬福利、社会保险、劳动关系以及员工心理咨询等流程化、标准化的管理。在互联网时代，这个中心的很多工作也必须适应变革。
实际上，用一个比较通俗的观点来讲，在互联网+时代，很多企业都在谋求转型，而“饱受诟病”的人力资源部门如果还是一成不变，就只能时而发出“合适的人越来越难招”、“员工的忠诚度越来越低”的感慨了，而且迟早会被进一步的边缘化。
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