著名管理学家德鲁克讲过一个三个石匠的故事：
有人问三个正在凿石的石匠在做什么。
第一个回答说：“我在养家糊口。”
第二个边敲边回答说：“我在做全国最好的石匠活。”
第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说：“我在建造一座大教堂。”
德鲁克认为，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且也设法达到目标。他或许能“以一天的劳动力换取合理的报酬”，但他不是个管理者，也永远不会成为管理者。
麻烦的是第二个石匠。德鲁克认为任何工作确实需要专业人士，而且公司里的员工如果不能展现出自己最大的本领，必定会受挫。但是，太强调个人专业能力，会让他们常常自以为有成就。专精的技艺，必须和企业整体需求相关，任何专业能力只是帮助企业实现终极目标的手段。
这为企业埋下了深深的隐患：各部门为了扩大势力而各自为政，使组织变得异常松散；同时，相互独立的部门只能从自己的专业角度片面的审视企业的问题，无法与其他部门形成良好的共识与沟通，更谈不上配合协作。
为了解决上述问题，德鲁克提出了“目标管理”理论。他指出，“高效能的企业管理必须将所有人的愿景和努力导入一致的方向，管理者必须在正确的方向上投入最大的心力，一方面他们要发挥最高的专业水准；另一方面，则要把高超的专业技能当作达到企业目标的手段，而不是把高标准本身当作努力的目标”。这一理论的核心是，所有工作都应该为实现企业期望达到的绩效目标做出贡献。为此，每一个管理者都必须清楚的了解企业的目标是什么，以及自己所负责的业务板块能够为企业做出怎样的贡献。
在实施目标管理的时候，必须做到以下几点：
（1）目标的产生是高层管理者与基层管理者共同讨论的结果，而不是单方面的意愿；
（2）用自我管理的方式来评估个人的绩效；
（3）绩效评估方式必须与目标相关，且是简单合理、易于衡量的；
德鲁克希望通过“目标管理”，让每个人都能充分发挥特长，促进团队合作，向着共同的愿景努力，这一理论也成为OKR最初的雏型。
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