海外并购的投后问题

今天下午参加了KPMG的一场海外并购的投后管理与整合研讨会，合伙人康先生相对完整的给我们展现了并购的过程，对很多参会者来说，应该都是非常有益的领悟，中国企业走出去，现在变得越来越流行，走出去的行业和5年前相比，也是发生了很大的变化，企业的性质也同样是私营企业的比例已经可以和国企平分秋色了。可见我朝的工商企业的发展已经到了一定的程度，而且在并购领域里，常有蛇吞象的现象发生（联想的IBM收购就是典型的例子）。

坐在身边的企业代表，有大的有小的，有地产界的，有制造业的，有食品行业的，也有电气设备，也还有服务行业，真的，我们很多企业的业务范围都做的很国际化了，都挺好的。过程中，也听了主讲人的精彩演讲和案例分享，同时也有同仁提出了一些问题，有投前，投中的问题，却偏偏就是没有投后的问题。虽然我只能代表我自己，也感谢我所在的平台有机会让我接触一点点投后的皮毛，同时与身边的参会者一些简短的交流，我的感觉很多同仁对于海外的并购，确实还有很多陌生的领域需要去摸索或者学习的，而且，问题基本都还集中在交割前。所以谈到投后，离大多数企业来说，似乎还有点远的感觉，或者注意力还没有在这个地方，是不是因为经验、教训不够的原因呢？也许现在就是不缺钱，能有便宜的就希望买一个，毕竟，规模看起来是在发展壮大的。

梳理企业发展战略，寻找合适标的，做好尽职调查，设计交易结构，进行财务估值，设计融资方案，合同谈判、审批与交割...这些步骤很多都是可以通过第三方（最简单就是投行，只要你肯付出高昂的成本）来协助完成的，甚至是投后的整合管理，也可以有第三方（比如组织这个研讨会的KPMG，实际上偷偷的说说这不也带着广告性质嘛，呵呵）来参与进行投后90天、100天的有效整合。这对于刚刚起步的企业来说，是一个借助外力完成并购的基本套路（对啊，刚刚起步的企业怎么又能力就并购了呢？），但是对于一些中型企业，在国内行业内也算是有点脸面的，走出去并购的时候，也许管理层的想法不一样（当然，有很多牛逼的人物不在这个讨论圈中），都想带着自己的管理性格、管理特色进行一些影响或者又是过分相信Local的管理团队，这里面往往就会出现很多投后的普遍问题。

一个企业在海外并购，主讲人列举的风险系数最高的是整合阶段（占53%),也许在其调查的样本中，确实是这种情况居多。而我有一个疑问就是，投后失败的风险，是完全就是因为投后的行为造成的，还是在投前（启动阶段或者战略规划阶段）就已经决定了投后的失败或者埋下了失败的种子？因为投后的问题中，有很多的与当初的目标或者价值估计不一致，或者是文化的冲突导致的，这些应该有很大的问题是投前就应该做好分析，准备好策略，这样在投后就会少一点发生或者降低风险或者预期值。

另外，我们的企业在国内的管理思维，与西方的管理思路，还是有明显的差别的，本身企业就缺乏海外企业的管理经验，不是说我们需要崇洋媚外，我们的管理思维确实大多都是进口的，而又经过了本土化的改造，或者压根儿就是土豪思想，完全照搬照弄到国外必然水土不服（有些土豪老板确实有这样的想法的，想着我收购了你，你就得听我的）；或者是在管理中又太相信本土的管理团队了，觉得自己是外来的，特别是收购了欧美企业的话，觉得发达国家的东西，月亮都比我们乡下的圆，就听之任之，不敢正视问题，不敢施加影响，也同样产生了事与愿违的情况。

不管是从战略上、运营上、还是文化上，都会由于不同的特点带来不同程度的冲突，这不可避免，而我建议是在我们有了自身的发展战略以后，需要有一个清晰的目标定位，以及面临的风险分析，（这里撇开交易价格不谈，因为如果没有交易就不谈投后了），将所有的风险点穷举后，准备好几套解决和应对的方案，特别是从人员上的储备和运营策略上、内部交易上，需要做好充分的准备，核心业务流程以及管理工具、信息透明等要求是需要达成共识的。

另外，交易团队与整合团队，往往是两个团队，当交易结束之后，剩下的普遍就认为这是整合团队的事情了。而这时候很多人都忽略了一个问题，正是因为两个团队是独立，之前较少交集的，整合团队需要非常充分的与交易团队（特别是公司高层）沟通，需要知道初衷是怎样的，虽然有SPA，但是，口头的传授比你阅读SPA的理解会来的更直接有效。这样才能让整合团队是贯彻了当时的并购战略，不偏不倚的执行，就算是碰到问题，也是可以及时反馈商榷处理的。

并购不容易，一定要做好前期的准备工作，良好的开局是成功的一半，否则就没有投后了，谈也伤心。还是记住那句话，不忘初心，方得始终！