2016年10月马云在杭州提出了“新零售”这个概念，认为未来没有电子商务，只有新零售，于是，“新零售”一时间迅速传播，与新零售相关的公司也应运而生，如盒马鲜生、便利蜂、小米体验店等。

与此同时，传统书店行业在几十年的发展中不断陷入挣扎，淘汰和迭代的循环中，在新零售环境下，传统书店也在不断探索新的生存模式及盈利空间，即便如此，也是举步维艰，困难重重。

那么，在新零售趋势下，传统书店该如何入局呢？

一、零售本质：人、货、场

首先，我们需要先了解零售的本质是人、货、场三者的有机构成，人是消费者，货是商品，场是连接人与货的纽带，这三者是零售的基本要素。

零售三要素

围绕着零售三要素的解析重构便是新零售，新零售就是通过大数据，以更高效，更精准地向顾客提供服务，达到销售为目的。

Costco（好市多）超市通过付费方式向目标客群提供优质低价的产品，吸引了大量客流及复购率；小米之家通过线下开店，使顾客在互联网上无法体验信息技术得以实现，最终获得消费。盒马鲜生以销售生鲜和制作为一体，节约了“货”中的流通成本，从而低价销售给顾客。

如今，传统书店也在不断创新，探索新的零售方式，在“人”、“货”、“场”中寻找突破口，具体体现在以下几个方面：

“人”与“场”的重构：传统书店一般都选址在学校、社区等租金相对低廉的地方，而现在大都走进了客流量较大的商场，以此获得更多的消费群体，促成消费。

“货”的重构：现今大多实体书店都不约而同地融入图书以外的文化元素，有咖啡馆、文创产品、作家签售活动等，丰富了书店单一的图书模式，更加迎合读者的需求。

在新零售环境下，涌现了许多知名的实体书店，国外的茑屋书店、台湾的诚品书店、重庆西西弗、成都言几又、北京单向空间、上海钟书阁、广州方所等等，每个图书品牌和而不同，都走出了自己的风格。

近年来，西西弗迅速在国内各大城市开出200多家实体书店，成为名副其实的民营连锁书店第一品牌，其统一的门头风格具有极高的可辨识性，单体面积定位在500-700平，短小精悍更容易迅速扩张。

言几又作为拥有60余家门店的民营连锁书店，则走出了与西西弗相反的风格，选址基本定位在一线城市，连锁而不复制，大店成为城市文化地标，小店多点开花，在对书店理解上更强调文化生活体验空间，将书店融入更多的文化内容。

单向空间在著名学者许知远掌舵下，更有文化号召力和书店传承使命，它注重文创品牌研发，其设计团队发明的《单向历》成为时下最热门的日历之一。以文创养店，店传文化的模式，单向空间走出了自己独特的书店生存模式

上海钟书阁以全国最美书店之名，迅速在各个城市扩店，逢开业必成打卡之地，成为了名副其实的网红书店。

由此看出，实体书店的每次创新都是对新零售环境下的一种变革，也是对消费者需求的一种迎合。

二、实体书店外在环境的困局

即便如此，实体书店依然存在着强大的生存压力，其压力既有自身的制约因素，也有外在的环境影响。

信息多元化，书本已经不是获取知识的唯一渠道

 在21世纪信息集中爆发的时代，人们每天要获取太多的信息知识，还要不断应对信息的迭代变化，于是及时，易消化的知识获取方式成为人们最迫切的需求，快文化时代应运而生

很显然，通过书本获取知识明显不能满足当下消费者快文化的需求，而发达的互联网信息满足了这个时代的阅读方式。人们更愿意在有限时间内阅读更快、更高效的知识内容，图书行业正是在这种大环境下步履维艰。

图书渠道多元化，实体书店已经不是购买的唯一渠道

在不考虑信息获取方式前提下，实体书店依然面临着各种图书销售渠道的竞争，包括电子商城，电子书和手机阅读软件等等。

面对这些竞争对手的制约，实体书店想要成功突围，首先要思考行业的竞争对手的优劣势，以及读者的消费痛点在哪里，找出合理的生存策略才能吸引更多读者消费，从而在行业中处于领先地位。

从以上图表我们可以看出影响读者的三大消费因素为体验感、低价和便捷，图书行业的三大销售渠道中，实体书店、电子商城、电子书（含手机阅读软件）各自解决了读者的两大消费痛点，相反，也降低了读者的其中一个消费需求：

实体书店的竞争优势在于便捷性，体现在顾客逛书店时看到喜欢的书可以立即购买，无需等待，而体验感，体现在卖场的环境渲染和纸质书的仪式感，让读者更愿意进店消费，但高昂的租金成本导致了实体书店的定价成为劣势，从而流失部分读者消费；

电子商城的竞争优势为低价和体验感。因电商无租金这一大成本，导致图书定价更低，随着物流体系的完善，电子商城便捷的劣势也将逐渐缩小；

电子书成为了新兴读者的阅读方式之一，其小巧便捷便于携带，更能利用碎片时间阅读，而且电子书阅读成本相对较于低廉，阅读后的图书不占实体空间，但缺少了纸质书的仪式感。

由此可以看出，实体书店若想占有合理的定价策略首先要充分发挥自己的优势，在门店空间环境中加大渲染，抓住读者的消费欲望，而在低价劣势中，需要寻找更合理的定价策略，解决读者的消费痛点，才能揽住更多的读者进店消费。

 三、实体书店外在环境的破局

针对实体书店的低价劣势，我认为不应直接折扣参与对抗，而是通过增加附加值和图书换购来间接进行低价竞争，具体如下：

１、设计独有的附加值实行差别定价

在众多商品中，图书最为为特殊，因其产品编号与价格明码标注，读者很容易在各种渠道寻找低价的图书，在不考虑时间成本情况下，读者更愿意购买价格相对较低的图书。而在没有租金成本的图书电商下，价格战成了它们的竞争优势，这就导致2018年整体图书行业销售数量在上升，总收入同比却在下降的原因。

在定价相同，内容相同的同一图书品类下，实体书店到底应该怎样打价格策略，才能应对电商的冲击。我们不妨先看下其它行业的价格策略。

在汽车行业中，我们可以发现，同一款车型往往有很多不同价格，豪华款要比舒适款高出几万甚至几十万不等，相对应，豪华款的附加值产品也比舒适款多了许多。

这个价格差中汽车厂商正是赋予了更多的附加值产品，同时满足了大部分市场人群，收入高的人群购买豪华款，收入低的则选择舒适款。而这些多出来的价格却不等于附加产品成本，也就是说豪华款的汽车利润会比舒适款利润更高

同一车型通过附加功能获取更多利润

通过增加附加值产品能够丰富客群，定位高端客户，提升利润，这也正是价格的一种定价策略，那么图书行业是否能够借鉴参考呢，答案是肯定的，通过增加更多的附加值产品不仅能够提升利润，还能有效地避免与电商的低价攻势直接对抗，混淆读者对图书价格的认知。

尽管实体书店在新零售中，增加了对“货”的认知，在图书基础上丰富了咖啡馆，文创产品等文化内容，但它们无论是在分类还是陈列上依然是割裂的，尽管有类似的小范围相互关联。

在分类上图书和产品应以一个切入点进行综合分类，例如以客群分类，可以分为文学青年，商务精英，智慧儿童、时尚达人、艺术达人等等。

在明确分类后，将图书与产品进行陈列包装，折扣销售，例如将厨具与食谱陈列在一起，购买厨具赠送一套食谱；将商务笔记本套装与工作效率图书进行陈列，折扣销售；时下热门的话题《长安十二时辰》主题陈列，唐朝的文创产品与图书捆绑销售等等。

２、通过图书换购增加复购率

新零售环境下，“人”依然是本质，在有效的客流环境下，如何提高复购率便是重中之重，各大实体书店纷纷推出会员卡制度，以期捆绑消费者，达成复购的目的。下面我将阐述另一种增加顾客复购的方式。

通过前文我们得知电子书的一大优势在于图书为电子形式，阅读完后不占实体空间，对于热爱阅读，又不愿意占用有限空间的读者来说，电子书无疑解决了这类人群的一大痛点。

那么实体书店怎么解决读者的这类痛点呢，我们不妨看下手机行业是如何解决顾客的痛点：

现今，手机成为了人们生活的必需品，各行各业、各个年龄层的人们基本离不开手机，几百元至几千元的手机百花齐放，但即使这样，每个人也几乎是人手一部手机，如果想刺激消费者消费更多的手机，商家们想尽了各种办法。

在很多商场中我们都能看到有一组手机回收机器，通过将顾客现有的手机进行评估，以一定的价格回报给予回收。这就很好解决了消费者的痛点，手上已经有一部手机，但又想与时俱进，购买性能更好的手机，通过回收机器，将现有手机折现，再低价购买新的手机，一举两得，既解决了消费者的痛点，又刺激了手机行业的发展。

通过回收换购新手机提升复购率

那么，在实体书店的定价策略中是否能够借鉴手机回收的策略，以此提升读者的复购率呢，我们不妨通过以下方案来计算回收复购的成本：

先确定图书换购概念：顾客以实际价格购买某本图书，在指定时间内阅读完后，将购买书籍及消费小票返回书店，书店根据书籍新旧程度给予一定折扣的优惠券，顾客再以优惠券购买新书，阅读完新书继续兑换优惠券，如此反复。

我们假定图书每本的成本为65%，换购形式为无门槛代金券，将图书回收品质分为三档：

一档：完好无损，不影响二次销售，折扣（代金券）为原价80%；

二档：翻页处有轻微折痕，有污渍，没有破损，折扣（代金券）为原 价50%；

三档：图书有破损现象，不能二次销售，折扣（代金券）为原价20%。

其中一档回收图书无损，工作人员经过简单包装可继续进行二次原价售卖，二档回收图书略微有些瑕疵，但可以进行二次折扣销售，三档回收图书已破损不能再次销售，则下架处理。

那么根据折现组合会遇到以下情况：

举例图书折扣组合

从表格中，无论我们怎么组合依然还是能够盈利的，而当这个不断循环下去，既能提高读者的粘性和复购率，又能提高书店的营业额。

当我们再次将换购进行拓展延伸时，我们会发现有更多更有趣的玩法：

１；图书换购时给予读者的优惠券是无门槛消费，那么意味着读者不仅可以兑换图书，还可兑换产品和饮品，而产品和饮品的成本远比图书成本低，这个循环中依然是能够盈利的。

由此设想读者购买的图书返回时领取的优惠券恰好能免费领取一杯饮品，那么读者用一份钱阅读了心仪的图书，又喝了一杯免费饮品，可谓是一举两得，而书店也并未亏损，是一种双赢的结果。

２；在三档无法销售的图书怎么处理呢？我们可以将这些图书进行筛选，简单包装处理，做一些公益活动，送到山区学校，或者做成公益图书馆，再延伸的话，可以让有意愿的读者参与这种公益活动，那么，于企业来说一举三得，获得盈利，获得名声，获得读者支持。

当然也有人提出质疑，图书换购和借书有什么区别呢，答案肯定是有区别的。

在当今快消费时代，部分读者是最容易受到环境影响的，并非理性消费，当读者购买时下热门话题相对应的图书时，阅读完后并没有觉得具有收藏意义，此时便可以拿回来进行抵扣换购，而借书场所并不能借到时下最热门的图书，这就使得图书换购成了一种可能。

四、实体书店如何抢占市场

在前文中我们已经讲到实体书店的竞争对手为线上商城和电子书，并且阐述了如何有效地与之竞争。那么实体书店最直接的竞争对手则是实体书店，我们该如何与之抗衡呢？

首先，我们需要先了解下实体书店发展的制约因素：

１、庞大的ＳＫＵ

我们知道图书作为特殊商品，不同书名、不同作者、不同内容的图书拥有不同的书号，同一书名、同一作者、不同出版社也有不同的书号，即使同一书号，再版时，也会因纸张原因上调价格，导致系统生成不同的条目，而造成实体书店拥有庞大的ＳＫＵ数量。

同一面积下，书店的ＳＫＵ数量远比一家杂货铺、大型卖场的ＳＫＵ数量大许多。

庞大的SKU数量，必然造成实体书店大量的库存积压，也就造成成本积压。

２、大投入，大面积，小回报

由于众多的ＳＫＵ数量，导致书店为了博取更多的读者进店，必然需要大手笔投入、单店也必然大面积经营，但是与之相反，图书的高采购成本，大面积的高租金、以及读者消费不确定性等因素，使得实体书店造成高投入，小回报的尴尬局面。

３、商场入驻的唯一性

 实体书店经过历史发展的迭代，不难发现，大多数书店更愿意入驻高端商场，以此依靠商场的高客流量带来进店转化。

然而，实体书店无法像商场内的服装店、珠宝店和美食店一样，能够多店齐放，产品和而不同。绝大多数一个商场只有一家书店入驻，那么，书店想要扩张更多的门店将会比较困难。

因此，我们可以看到高投入、低回报的书店行业扩张是非常的困难，现金流遏制住了书店发展的咽喉。

那么，实体书店在有限的投资资金下，应该怎样实现快速扩张，攻占市场呢。

我们再思考下，投资资金总量不变，门店数量要扩大，单店资金投入必然要压缩。而影响单店投入资金大小的因素主要有三点：房租成本、人工成本、图书积压成本，这三大因素往往决定单店投入资金大小。那么单店投入是否有可能同时减少房租成本、人工成本和图书积压成本呢？

在新零售大热的环境下，无人售货机成为投资的一大热点，无论在商场，小区还是地铁内，各式各样的无人售货机遍地开花，售卖的产品也多种多样，有饮料食品、美妆口红、还有最近流行的幸运礼盒，甚至流行的盲盒都在无人售货机销售之列。

而无人售货机的特点恰好就是低租金成本、低人工成本、以及低库存积压成本，那不正是实体书店低投入、快速扩张的需求吗。

实体书店通过无人售货机实现快速扩张是否有可行性，我们将通过以下数据进行分析：

成本分析：

 机器成本：一台无人售货机市场价格范围在5000-30000价格不等，我们以20000元/台为购进成本，那我们在一个高客流的商场内需要3台无人售货机，那么机器成本就是60000元 。

租金+电费成本：一台无人售货机占地面积在2-3平左右，3台设备假定占地面积为10平米，如果放置在高客流量的商场，租金假定为5000元/月，一台设备一小时用电量仅为0.5度,3台设备用电12000元/年，那么租金+电费为72000元/年，

人工成本：无人售货机需要人工装货、人工维护等工作，我们假定一个点位需要两人陈列维护，人工成本则为2*5000元=10000元/月，而2个人可以同时管理多个点位，随着扩张人工成本完全可以摊薄，我们假定2个人管理5个点位，那么人工成本在24000元/年/点位。

由此分析，在不考虑维修成本和宣传成本情况下，一个点位的无人售货机成本组合大约为机器成本+租金成本+人工成本，合计投入156000元/年，428元/天，这个成本投入是相当低的。

盈亏平衡点：

 如果我们以盈亏平衡点换算的话，单本图书利润为35%，那么盈亏平衡点为428元/35%=1223元，也是说每天每个点位销售金额只要达到1223元以上即可实现盈利。

我们再假定一本图书平均售价为60元，那么平均每天销售21本图书以上即可盈利，一个点位总卡槽可容纳300册图书，存销比为7.4%。

销售定位：

图书达到最大销售必然因素是目标客群和图书内容本身。

图书作为知识文化一定要有合适的文化场所作为载体才能有效销售，有了合适的文化载体图书就一定要有合适的品类，爆款书籍、热点话题相关的书籍是重点陈列。

下面我将以案例论述怎样投放无人售货机实现获利：

电影院

一部好的电影可以在同一电影院一天播放10个场次，一个场次可以容纳100人左右观看，假定入座率为90%，那么这部电影一天观影人数为900人，在这900人中想要继续延伸相关知识内容的人数占比假定为30%，而这30%的人群里有30%人数想要通过阅读书籍这种渠道获取知识，这些购买书籍人数则为900*0.3*0.3=81人。

这时恰好在电影院旁边放置了无人售货机，售卖相关书籍，这81个目标客群有一半人数购买了这本书，那么这一天仅仅这部电影带来的收入就是40*60=2400元，已经超过了盈亏平衡点1223元。

商场

一个优质的综合商场必然会带来高客流量，我们以北京朝阳大悦城为例，周客流量为30万人，一天客流则为43000人。

这个阶段热门的话题是电视剧《长安十二时辰》，假定这个商场人群中有15%的人追剧，而通过电视剧想读书的人群为15%，有意向购买书籍的人群为15%，那么这个商场目标客群为43000*15%*15%*15%=145人。

这个商场放置了了一台无人售货机，售卖《长安十二时辰》（售价：79.6元）这本书，这145位目标人群，有15%的人经过了这台机器并产生消费，那么这台机器当天销售了145*15%=21本，营收金额为21本*79.6元=1671元，这个收入比盈亏平衡点1223元还是高的。

上案例我们可以分析，图书一定是单品爆款，符合时下热门话题，才会有跟多的目标客群，而最容易聚焦热门话题的一定是像电影院、大型商场、话剧院，或者是高质量的写字楼，客流聚集的交通场所，地铁口，交通枢纽，乃至自带粉丝、知名作家活动场地等等。

我们还可以再继续延伸，通过自动贩卖机，我们可以进行图书产品有效捆绑销售，提升利润，还可以有效进行品牌宣传，吸引读者，并获得粘性等等。

由此分析，自动贩卖机销售热点图书是非常可行的方案，它不仅投入小，更能打造爆款，还可以宣传实体书店品牌，迅速扩张，抢占市场。

试想实体书店通过一两家大店作为城市文化地标，多家小店作为文化休闲场所，自动贩卖机多点打造爆款。这样，实体书店在一座城市里，点、线、面有效穿插结合，相互呼应才能获取利益最大化，健康发展。

五、总结

 在新零售环境下，实体书店必须迎合时代，在以“人”为本、“货”品多元组合、突破固有“场”景，这三个环节中要实现突破和创新，才能在外界环境和内在制约因素下更好地发展。

 以上观点皆为本人所思所考，仅做参考，也希望更多图书行业人士发散思维，互相交流。