培训管理者的自我修炼
观点分享：
培训管理者是组织学习的推动者。但是，不少的培训管理者却很少认真考虑过有关自我学习的问题。培训管理者应该将自己视为企业培训的对象之一，既有培训的规划，也有培训的预算安排。
培训管理者是组织学习的推动者。
作为培训管理者，每天在做的就是为他人的学习进行规划、组织和安排。但是，与此同时，培训管理者是否将自身的学习与提高也纳入到了培训管理工作的内容中去呢？我们认为，答案远非百分百的肯定。甚至可能会存在一种更为普遍的现象，即大多数的培训管理者几乎很少认真考虑过有关自我学习的问题。
出现这一状况并不值得奇怪。其主要原因就是，不少的培训管理者会理直气壮地认为：既然我每天都是在接触培训与学习的工作，那么在工作过程中也就自然而然地进行着学习。既然我负责组织各类的培训活动，那么任何的课程我都有机会顺便地听一听。培训管理工作不外乎就是一些没有太多技术含量的琐碎的组织工作，无需太多学习，做做就会了……
事实上，如果认真分析，我们会发现以上观点并无说服力。
首先，虽然培训管理者每天都在接触培训与学习，但并不意味着，我们每天都在进行着有效的和有目的的学习。否则，受训学员每天也在接触自己的工作，为什么还有必要接受与其工作相关的培训内容呢？
作为培训管理者，经常有机会听到各种课程，并不代表，他能以学习的心态去听课；也不能说明，他听到的就是他需要的内容。
例如，培训管理者在进行培训课程实施组织时，在培训现场是以组织者的身份出现，他的任务不是听课，而是保证培训过程的顺利进行。培训管理者听课的重点不是在于学习其内容，而是在于监控教学是否是按照既定的培训内容来实现的。在这种情况下，即使培训管理者有点闲暇听几句，也绝非是以学习者的心态去听的，而更多是以评价者的角色去做裁判的。因此，即使培训管理者每天都在组织不同的培训课程，能让他真正吸收的知识并不多。
此外，虽然培训管理者还经常可以获得一些参与外部免费学习的机会，但这一类的学习机会更多的是具有推广性质的营销活动。即便有少量干货，但与正式的课程相比，还是相差甚远。
培训管理工作技术含量看似不高，但是做好并不容易。
工作上“缺钱少粮”，没钱少资源，却要尽量做到面面俱到；
培训管理者职小责大，虽职位不高，但其工作绩效对于组织的影响不小；
工作涉及大量跨部门沟通，但自身在组织中管理职级不高，影响力有限；
培训项目变更频繁，计划总是赶不上变化；
组织内部对培训认识不正确，领导不重视，培训成“鸡肋”和“门面”；
培训总被视为替罪羊，业绩不好就怪培训没做好；
培训总是成本中心，企业经营效益不好，压缩开支，培训经常被砍第一刀；
人少活多，一人要顶三人用，必须掌握“十八般武艺”，充当多种角色；
……
在这种情况下，如果培训管理者不去有意识地提升自身能力，面对工作中的各种挑战，不但其工作将变得繁忙而无效的，而且也把自己变成了只会出卖体力的“蓝领工人”。
那么，培训管理者可以从哪些方面来拓展自己的知识储备，提升专业能力呢？
组织学习理论积淀：培训管理者有必要学习和了解基本的组织学习理论，理解组织学习的要素，从正确的思路入手，推动组织学习；
培训管理能力提升：学习与分享培训管理的相关知识，如培训需求管理、培训评估、知识管理、培训体系规划、课程规划与设计，等等。参加 专业的培训管理课程是一种方式，拓展业内的人脉圈子，与同行交流和分享培训管理的实践与心得也是非常有益的方式；
通用管理能力提升：培训管理者应具备管理者的通用管理能力，同时结合其工作的特点，可以注重加强沟通技能、时间管理、计划与执行、演讲与呈现技能、公文写作等方面的能力；
项目管理能力提升：培训管理者的角色与项目经理极其相似，关注于成果，职小责大，而且培训工作也多是以项目形式展开的。要使培训工作卓有成效，学习和掌握对“项目”这种业务形态行之有效的管理方式——项目管理，是十分必要的，也是大势所趋；
借力营销管理技能：怎么才能让学员争先恐后地挤进课堂，而不是被死缠烂打地拽进课堂？学习和掌握基本的营销技巧，将其运用于培训管理中，有助于提升组织成员对培训的认知，扩大培训在组织中的影响力，因为“培训也是需要营销的”；
了解新技术新观念：培训管理者不应片面追求花哨的东西，但需要对于管理中出现的新技术新观念保持足够的敏感，并能结合企业的实际状况，将合适的新技术新方法介绍到企业中。同时，也可以借助新技术的运用来创新培训工作。
……
针对以上这些内容，培训管理者可以通过不同的方式进行学习与修炼，如：
图书阅读：购买相关的书籍或专业杂志，通过阅读保持专业上持续的进步；
免费讲座和研讨会：选择参加一些有内容的免费学习活动。值得注意的是，有不少的此类活动更多是推广性质的，蜻蜓点水，因此在选择时，需要平衡时间成本和收获的关系。通过这种方式，可以接触到一些新理念、新概念、新技术等，能拓展培训管理者的视野；
收费的公开课及专业大会：以正式学员的身份，而非“裁判员”或“观察员”的身份去参加培训课程，其收效一般说来都比蹭课大得多。因此，对于对自己能力提升很有帮助的收费性培训活动，也应该有一定的规划。培训管理者也应该将自己视为企业培训对象之一，既有培训的规划，也有培训的预算安排；
企业内训：对与自身能力提升需求相符合的企业内训项目，可以通过合理的安排，使培训管理者也能加入到学习中去；
人脉圈子：建立自己的行业交流人脉圈子（或线上或线下），与同行进行广泛的交流和分享；
反思与总结：对自己的工作进行定期的反思和总结。将自己的工作心得整理成书面的文章是一种很好的锻炼，有利于实践经验的理论提升和自身的专业化发展。
……
培训管理者的职业发展路径
通常说来，培训管理者在职业发展上大致有三条路径可供选择。
第一条路径：培训专员 —— 培训经理 —— 培训总监 —— 企业大学执行校长/培训管理专家。
这是培训管理者沿着培训管理专业方向的职业发展路径。在不同培训管理岗位上，经历从初级到中级到高级培训管理者的过程。成为企业大学执行校长（校长一般都是企业老板或人力资源副总裁担任）是培训管理岗位的终点，但并不一定是培训管理者的职业发展终点，因为具备了企业大学执行校长的资历，以及多年的行业历练与积淀，一方面可以在培训管理专家的方向上进一步的提升自己，另一方面也可能有机会进入到企业的最高管理层中，获得职业发展的新高度。
第二条路径：培训专员 —— 培训经理/培训总监 —— 内部培训师 —— 职业培训师/咨询师。
这是由培训管理者从培训管理运营向职业培训师或咨询师发展的路径。这条路径对于已经担任企业内部培训师的培训管理者来说，如果在培训管理运营上无法再进一步，成为职业培训师/咨询师不失是一种可期待的选择。但由于行业经验的限制，在成为职业培训师/咨询师后，主要的授课/咨询方向集中在培训管理、TTT（培训培训师）、通用管理（如管理技能、沟通、授权、领导力、执行力等）、人力资源管理等领域。
第三条路径：培训专员 —— 培训经理/培训总监 —— 创业/转业到乙方机构。
这是由甲方培训运营管理向乙方培训管理运营的转变道路。培训管理者在甲方积累了相当的行业经验与客户资源后，自己创业成立专业培训机构/咨询机构，或受聘加入专业培训机构/咨询机构，利用其熟悉甲方培训管理及拥有甲方客户资源的优势，开拓业务。
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