培训课程规划
课程规划是培训规划中最重要的部分，企业的培训活动也基本是以不同培训课程的形式来实现的。在进行培训课程规划时，要考虑的主要因素有培训对象、专题领域、具体课程设置、培训课时、实施时间、培训形式、师资安排，培训预算等。一般可以按照培训对象和培训专题领域两种方式来对课程进行分类。
培训对象：可按照企业高层、企业中层、基层管理者与储备干部（骨干员工），普通员工等划分对象人群。员工人群又可按照职能细分为，如研发部、生产部、工程部、市场部、销售部、客服部、财务部等；
专题领域：涉及不同的专业和技术，包括但不限于通用管理与领导力、战略管理、营销与销售、人力资源管理、财务管理、项目管理、团队建设与管理、职场通用技能、物流与供应链、生产管理、金融与投资、专业技术等。
课程设置：结合企业战略及各方干系人需求调查的结果，整理出每个培训专题 领域模块中所包含的具体课程名单；
培训课时：每个课程的具体授课时长。可以用天或小时为单位；
实施时间：每门课程计划实施的时间（年月日），至少需将计划精确到到月；
培训形式：是内训形式（内训课程、分享研讨、业务辅导、光盘视频等），还是外训形式（短期公开课、中长期研修项目、会议论坛、参观访问等）？ 是线上形式（E-learning课程等），还是线下形式？
师资安排：是内部培训师授课，还是外部聘请师资授课？
培训预算：每门课程或是每次培训活动所需的成本是多少。每次课程实施所需的成本包括但不限于以下科目：培训费（授课费与服务费）、交通费（飞机、火车、出租车等）、（讲师/学员）食宿费、场地费、培训教材费、茶点费、其他。
将这些主要的规划内容逐项分析、识别和明确后，可以通过一张图表进行可视化的管理。
图例：按照部门划分培训对象的课程规划表
以上是一个比较简单的图例。培训管理者可以根据管理上的需要，增加或删减图表中的科目。基本原则是，通过一张图表就能清晰地呈现培训课程及相关活动的主要信息，达到有效管理的作用。
突破小量培训规划障碍的思路
我们在培训实践中常常碰到这样的情况。由于企业实力所限，能为培训划分的预算和资源很少，每年只有能力实施零星的培训。在这种状况下，特别是对于那些更多借助于采购外部培训机构的服务来实施内训的企业来说，培训规划似乎显得多余。这类企业的培训管理者一般都是在年底或年初制订计划时，确定一两门课程就万事大吉。但这一工作方式带来的后果是，培训管理者被各种困惑所干扰：“今年我还能安排点什么新课程？”，“今年培训的内容似乎和去年雷同”，“培训总是零敲碎打，没法系统化”，“培训为何一直浮在表面，无法深入？”，“培训预算那么少，我能做的就是找两门课程而已”……
陷于这样的处境，主要的原因是，我们将目光过于聚焦于当前，而忘记了抬头眺望一下未来。实际上，只要我们将培训规划的视野拓展到3-5年范围内，就完全有可能将零星的培训课题组合成一个有机的整体，各部分相互依存，相互支撑，使其形成合力，功效倍增。此外，这一方式更有利于培训管理者将培训规划与组织战略有机地结合起来。
举一个例子。企业要求通过项目管理培训提升组织的竞争力，从而帮助企业赢得更多的项目，实现业务发展的五年计划。由于企业项目管理不规范，项目管理人员理论水平普遍不足，因此计划委托外部专业培训机构实施内训。另一方面，企业内部的项目管理培训师资团队尚未建立，而企业的培训预算只够一年采购两次外部的项目管理培训服务。
针对这一现状，培训管理者在规划培训时，不能只是想着今年做哪两门课程，而应将每年两门课程的安排放置到一个三至五年的培训方案进行统一的考虑中。
例如，解决方案可以采取这样的思路：
第一年，做一门《项目管理基础导入》课程，让项目管理人员及相关人员学习项目管理的基本的知识、原理、工具、技术和方法，统一对项目管理的理解，营造项目管理的组织氛围。课时可以设计为三天，用充分的时间来学习和打下基础。第二次课程在导入培训后半年，就培训后的项目管理实践进行研讨。安排一天的时间，由学员汇报和分享实践成果，提出工作中遇到的难题，外部专家进行点评，并答疑解惑。
同时，在企业内部挑选出有潜力且有意愿成为培训师的项目管理专业人员组成项目管理师资团队，为他们安排TTT培训课程，组织和指导他们进行课程的开发，通过举办内部小型的讲座等形式提升他们的授课技巧，并在实践中逐步开发内部课程。
第二年，引入项目管理软件的学习——《用Project帮你管项目》，第二次课程为培训三个月后的《Project软件应用答疑》。同时，内部项目管理师资团队为员工举办初级项目管理课程。安排内部培训师有目的地参加外部公开课，引进并内化相关课程，开发和建立内部课程体系。
第三年，根据项目管理人员的需求，设置两门项目管理专项技能提升的课程，如《项目需求管理》和《项目风险管理》。同时，内部项目管理培训师开始承担更多相关项目管理课程的讲授，在内化外部课程和开发新课程的基础上，继续完善内部课程体系。
第四年，重点提升项目经理的软技能，如《跨部门项目团队管理和沟通协作》、《项目经理的领导力》。同时，内部项目管理培训师团队初步成熟，内部项目管理课程体系初步建立。
第五年，关注组织级项目管理能力的构建，设置《项目组合与多项目管理》、《企业项目管理体系建设》课程。同时，内部项目管理培训师团队已经基本能够满足针对中基层项目管理人员的培训需求。在此基础上，学习和内化高级项目管理课程，开发和打造企业的项目管理品牌课程。在满足对内培训的基础上，甚至可以尝试针对外部人员开展营利性培训。
以上的例子仅是一个粗略的参考，希望以此来说明，即使面对培训预算的限制和小量培训的状况，如果从一个更高的视角、更大的范围去统筹、思考和规划培训工作，我们就有可能跳出小量培训带来的“零敲碎打”的思维局限，从而做到化小为大、化零为整、化无为有了。
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