招人的过程很重要，试用期严格把关，一旦决定录用，就要给予尊重与信任。
每个人都有尊重的需求，和自我实现的需求。真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的情绪。要善于观察和判断每一个下属的动机，用各种方法帮助他们去建立和形成愿望。
有个论文上面提到，有效的管理者的一个重要法宝就是：在充分尊重员工感受的情况下来建立管理制度，通过一些管理工具，让员工的自身努力和上级的有效管理之间形成平衡。下面介绍作者所强调的重要的三点：
1.要让员工主动分享领导的角色，在这个基础上，领导者再去保持权威；
这句话我的理解是要有担责。给予下面人责任权力。学会进行分权和赋权。
2.要给予员工发挥主动性的天地，在这个基础上，领导者再去控制达成目标的节奏；
这句话我的理解是，用你觉得呢？这个问句，让员工主动思考这个问题，听听他们的想法。再给予一定的建议。根据事情的进程再制定一些达成目标的节奏。让员工感受到这是由他自己做的决定，而不是由你指派的任务。
3.要在员工具有足够操作弹性的前提下，管理者再去建立标准化的程序。
这句话我的理解是在制定一项标准或者制定一项制度的时候，最好先由执行者提出。比如说开会了迟到怎么办？上下班的时间安排，备课的标准，考核内容等等，如果由员工自己先进行讨论。了解到员工的想法和底线思维时。再去建立标准化的程序，这样不会是被动的接受，而是趋于主动的遵循。
我曾经的管理也是非常认可状态自尊的方式进行管理，但是在实施的过程当中，我发现会有两个问题。
第一不是所有人都适合用状态自尊的方式进行管理。有些人很容易突破你的底线，各种状态的偷懒。招人很重要，因为首先要确保找到的人都是拥有高“状态自尊”的人，也就是这些人能体会到别人的尊重，并因此发挥出自己最大的能力。但是，很多时候我们所招的人都是那种低状态自尊的人。他们所关心的是每天工资有没有少发？我有没有多做，我是不是准点下班，如果用“状态自尊”进行管理，他们真的会偷懒、欺负人的，这时候只能靠泰罗的秒表进行管理，规定时间做到发钱，做不到扣工资吧。可是呢，作为教师这个职业，更多的是讲情怀讲爱讲奉献的地方，如果用泰罗的管理模式，又很难教育出有灵动的儿童。面对不同的场景，涉及到不同的人，还是应该采用不同的方式进行弹性管理。高状态自尊和低状态自尊要进行区分管理。
第二在状态自尊的管理中，如果没有把握好也可能会被欺负。比如以前有一个年级组长，工作特别主动，主动加班，也特操心。于是我在工作中经常鼓励他，做的不好也说出来。并教会他怎么改正，放权给他，让他锻炼自己。可是时间不长就出了很多问题，我被欺负了。工作中，和团队工作内容总是藏着掖着，不愿让我知道，做事及其要面子，喜欢在同事面前表现自己的能力，通过否定我的安排来证明自己的能力和优越感。
此我也进行了反思。
1.努力成为最好的自己。可能人的本性都有惰性，应该对自己提出更高的要求，对下属应该展现最好的自己，做好表率来树立权威。
2.平时可能和他走得太近，经常开玩笑，失去了自己在他心中的威信。把握的点是，不能太死板，也不能太近，最好的办法是平时亲近一点，但任何事情我可以讨论商量，不能让他们觉得自己有决定权。
3.有人说任何私事都不跟他们聊，让他们摸不清你的低，自然就有了“畏”。平时和他们走近一点，随时能体察到他们的内心变化，自身有较高的格局来影响他们，这就有了“敬”。
4.理解权责。放权时要明确职责范围。
这里就很需要知道原则在哪里，底线在哪里。就像有的孩子不看家长和老师。关键在于家长没有使孩子心怀敬畏，理解全责。
我们这个教育行业，和其他的企业有所不同。其一女性占大多数，双重角色状态在时间上的占比比较多。很多人的角色不仅仅是老师，而可能会是别人的儿女，父母，妻子。第二作为老师的角色，很多时候的状态是。上班是处理上班的事，下班还要处理上班的事情。很多人的双重角色状态在一天的时间里所占的比重越来越大，有时候在家里也是工作。
因此作为管理者要有意识做到管理边界扩大化，要思考一定程度上把成员的家庭角色，纳入到团队建设整个思考过程中。
我的思考是，工会可以建立一个领导家访员工制度。这个制度不仅仅是说生老病死要买礼物去看望，定期发发福利，而是增加一些软实力，比如定期到员工家中走访，了解他们的实际困难和问题，尽量帮助他们解决。比如孩子上学，老人住院就医等问题，解决员工后顾之忧。
发现员工的情绪不对的时候，也到家中去了解，做好夫妻双方的情绪纾解。
年底尽量将这些员工的家属请到公司里拉拉家常，向他们汇报一下员工优秀表现、取得的成绩，以及这一年他们所付出的辛苦努力，让员工的家属有一种自豪感和一种代入感，让他们更加理解员工的辛苦，感受到单位的人性化关怀，以利更好地支持员工参与单位工作。
面对80后90后00后这些人都很有自己的个性，有自己的想法与自己的生活方式。但对以前的人来说，少了一些耐心，多了一些燥心，那么对于这些人我们需要怎样的方式？
从保健因素来看，场所的条件过得去，组织给员工提供了必要的环境，然后人际关系也过的去。
另外一方面的需求，就是自我实现和受到尊重的需求，薪资福利是不是比别人高？职位升迁的通道是不是比较顺畅？一个人能不能在社会上获得面子、成就感和满足感？这些因素就是“激励因素”
此外，在未来的工作中，心态宽容、善于鼓励别人，同时又能够巧妙地维护原则，具体来说可以怎样落实呢？
第一，给任务的时候一定要明确。管理者要能够相对清晰地提出问题，而不是大而化之地给人家一个工作方向。当然，有些工作一定是探索性的，但你事先必须要考虑清楚这个人的经验和能力，判断这个工作是不是他可以胜任的。坦率地说，有些工作就是我们亲自干，都不知道怎么干，这种情况下，你交给一个年轻人，就应该有一种包容的心态，多花时间和他沟通讨论。同时，要善于安排一些能够指导年轻人的有经验的中层，必要时给予帮助和辅导。这里面就需要非常有耐心，这个是心态上的准备。
第二，要善于定好小目标，这是方法层面的建议。管理者要善于把大目标分解成中目标和小目标。目标越小，评价周期越短，效果会越好。要让年轻人像玩游戏一样闯关似的完成工作任务，在这个过程中，帮助他们建立自信和能力。我常常说，要学会带领年轻人“小步快跑”。我曾访问过一个公司，他们对年轻人的管理，有点像搞游戏竞赛，目标清晰，奖金差距大，公开透明，大奖大罚，充分调动了年轻人的好胜心。这个方法很值得大家思考。
第三，一定要给年轻人即时反馈。我曾经遇到过一个学生跟我抱怨，他写了个东西给领导，领导说：“放那吧。”然后半个月都没动静。过了一段时间，也许领导又想起这事了，找我的这位学生说：“上次做的那个东西不行，你再重新弄一下。”接着领导又说了很多新的想法。给我这个学生的感觉是：以前的工作，基本白干了。公司的外部情况变化快，领导有新想法，这都很正常。但是，这位领导对于我学生前段时间工作的轻率态度，是很值得他自己好好反思的。一个阶段的事情完成后，必须要有一个明确的评价，特别是对80后和90后，要有即时性的反馈。
第四，不要吝啬鼓励。当年轻人取得了阶段性的成果，一定要给予及时肯定，适当地要给予表扬。这一代年轻人跟我们不同，家长和老师都奉行“好孩子是鼓励出来的”原则来教育他们。这一代人需要得到肯定的内在愿望，比我们那一代要强烈得多。所以，一定要尊重他们的这种要求，这不过分，也属于马斯洛层次需要论的基本原则。
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