员工教导-----《领导力》之七
瑞波友李 2017-04-13
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员工教导：挑战（明确，共同商定的目标），激励，支持和监督员工按角色所需的行为进行个人、专业和职业发展的恰当领导风格。
毫无疑问，领导者的目标是所有部署目标的“加和”！部署胜任岗位能力三要素分别为：态度、技巧、知识。领导者需要透过自己的言行影响部署进行“员工教导”！
“员工教导”怎么实现呢？
首先不要把服从当作执行力，服从磨灭主动性，降低责任感。
服从文化的的原因：
1：我们承受着社会压力
2：我们太安于现状
3：我们以自利的方式处理信息
4：选择简单
第二：建立信任
信任是员工教导的基本条件，信任让员工接受建议、指示、批评的心态更加平和、积极。
信任产生公平的感觉，组织产生正向影响。组织公正培养信任关系，激发组织公众行为，解决大量的夹缝中工作；
第三：鼓励建设性不服从
1: 鼓励员工做自己。
2：鼓励员工有机会发现自身优势，发挥自己的招牌优势。
3：鼓励员工质疑现状。
4：创造有挑战性的体验。
5：建立员工的更广阔的视野。
6：鼓励异见。
这不由得让我想起20年前的亲身经历：
康师傅通路精耕规定：地级市由业务团队直接拜访、邮差直接配送“食杂店”，对SKU的铺货标准、价格、库存等有严格要求。
某市的经销商非常强势，经销商认为过去多年的经营努力被公司一个政策宣告“归零”！此前在项目推进过程中与“经理”发生了激烈的冲突-----。
98年我刚刚接手营业部，这个棘手的问题也摆在了我的面前，公司必须在终端控制层面取得绝对优势，保障“SKU铺货标准、价格、库存等关键指标”符合公司的要求，经销商之前的贡献又不能无视，对抗只能是“双输”！
我理解业务团队直接拜访、填写CRC卡，建议销售等公司的执行要求是为了达成结果，而不是必须的“死磕”项目！
于是一个折中方案与经销商达成了，经销商优势片区，按照公司的要求由经销商执行，接受公司监督；经销商弱势片区由业务团队按照公司标准动作执行。如果经销商不能达成公司要求自动失去合作资格，由公司团队全面接管；两个团队相互竞赛、评比、尽快达成公司的“苛刻要求”！一场好戏从此上演！
这个方案不小心被“举报”了，总经理为我“捏了一把汗”！结果魏应州董事长在听完我的理由和做法以及“企划部”的结果汇报后说：“瑞波是真正了解通路精耕精髓的人！”
我当然知道我没那么“高明”！这是领导者对“鼓励建设性不服从”！我的不服从被鼓励，而且我更明确了可以不服从的“方向和尺度”！
第四：授权是员工教导的重要方法
授权是指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。
授权具有四个特征：首先，其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。其次，授权的发生要确保授权者与被授权者之间信息和知识共享的畅通，确保职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。三是授权也是一种文化。四是授权是动态变化的。
1）单项授权。即只授予决策或处理某一问题的权力，问题解决后，权力即行收回；
2）条件授权。即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变；
3）定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。
授权能够给部署“责任感”，责任是内在报酬，责任导致智慧。
授权还有机会“称称斤两”，看看部署可以压担子的能力。
授权的标准在于清晰的把握“尺度”，让尺度在控制之内。不仅仅是结果的可控，还需要与部署一起对过程计划达成共识。让好的结果成为“部署最棒的体验”！让“缺陷成为部署自身的进步的机会。”让“可能的失败在可控的范围！”
瑞波忠告
教导员工是领导者责任。
授权失败责任由领导者承担，
授权成功以激励被授权者。
分歧可能是进步的起点。
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