好战略一定是问题导向的。
战略以愿景出发，在途中我们会碰到很多问题，所以最终要回归到针对问题，解决问题。那我们首先要清楚：我们面对着怎样的问题？我们应该采取怎样的行动，解决这些问题？
从问题出发，如何制定一个好战略呢？
1、抓趋势：充分地审视所面临的问题和周边的形势，通过前面几周讲述的环境分析法和资源能力分析法，察觉到各种隐而未发的因素和力量，并推断其发展趋势。“隐而未发”这四个字非常关键。
2、找关键问题：在内外部形势分析之后，找出所面对的关键问题。如果不能找到核心的问题，就不能找到解决方案和行动，也无法有效地推断出策略。
3、解决问题的原则。找到解决关键问题的指导思想和原则。注意：“指导思想和原则”，一定是粗线条的东西。
4、战略性变革。之所以存在这样多的问题，关键还在于自己组织上存在着诸多的障碍和瓶颈。而要解决所谓的战略问题，必须在基本制度、企业文化和组织架构等方面作大的变革。
以问题为导向，其实质就是理想与现实之间的差异，差异就是我们要解决的问题，就是鸿沟。
战略从另一个意义上来说，就是做选择。而做选择就需要有决断力。
决断力不是一锤子买卖，而是进行一连串选择的能力。所有决策，第一步都是要把复杂问题进行简化、将决策问题处理成为几个选项的选择问题，然后分析各自的利弊，找到一个满意的选择。这可以是多选一的问题，也可以是用一条线来做基准，然后，多给自己留一些选择余地。一件事的处理，绝不只是一个点的问题。一旦在某一个点上作了选择，其实有可能意味着后续的变化就都没有了。决策的质量高不高，对与错，和事后有没有一连串的补救措施是高度相关的。一句话，补救力，是决断力的重要部分。补救力不同，决断的选择可能应该完全不同。
决断力的本质是一种比较的能力，是一种不断强化认知的能力。首先，给自己一个能接受的最坏打算，其次，你要知道什么情况对你是满意的，什么情况是不可接受的，然后，在过程中选择，在过程中调整。这也就是有限理性的思维模式。有限理性指的人的行为是“过程理性”的。什么意思呢？就是人的理性取决于产生它的过程，涉及到人们在过程中的思考。有点拗口，有点复杂。简单地说，人在进行选择的时候，本质上是作比较。人们首先根据自己能够接受的满意程度划定一个标准，然后，对各种选项进行比较，而决策就是一个筛选和放弃的过程。
决断力是一种处理“不确定性”的能力。真正的不确定性，是你不知道它到底有多少概率可能赚钱，有多少概率会赔钱。处理不确定性的能力，是利润的来源，也是对企业家的报酬。
那企业发展到一定阶段，所有的企业都会面临着一个重要的选择，是坚守在自己的行业里，做专业化的经营者；还是沿着价值链向上下游发展，或者是进入到相关，或者完全不相关的领域，走向多元化发展的道路。
如果一家企业，它的业务是涉及到多个行业的，这家公司在总体层面上的战略选择就是采用“多元化战略”的思路。那么，企业为什么要选择多元化战略呢？三个理由：第一，抓住机会；第二，分散风险；第三，协同效应。
当业务链条上下游之间的协调问题给你带来很多成本和烦恼的时候，需要考虑垂直整合。很多时候，我们愿意使用市场购买，也就是外包的形式，来处理上下游关系的问题。因为采用市场化外包的方式，最简单，也最容易让大家发挥专业化能力，所以，是个简单的选择。但是，当你使用市场的方式来处理上下游关系的时候，处于纵向链条上的企业之间就是一种相互博弈的关系。在这个时候，选择垂直整合产业链，就是一个好的选择。
多元化，是一种高级的企业发展策略，不容易成功，但也绝不是一无是处。可以用BCG矩阵给多元化战略下的各个业务去做针对性分析。位于不同位置的业务，你在战略布局上，对每个业务的态度也应该是不同的。明星业务，要大力发展；瘦狗业务，需要考虑放弃；金牛业务，要抓紧收割；而问号业务，则需要明确是否该大力投入。个人也同样可以使用。
发展是企业的本能，没有一个企业家不希望自己的企业的用人数量、资产规模、市场规模，不断地增大增多。但是，企业只有在这种盈利性成长的轨道上，才是真的给股东创造价值，给员工带来快乐。否则，只是表面的“成长”，而不是盈利性的成长，就会形成事实上的反向力量，成为摧毁价值的破坏性力量。所谓盈利性成长，顾名思义，就是这些成长不是虚胖、不是烧钱，而是实实在在地为企业带来利润。
怎样才能获得这种“盈利性成长”呢？
1、每家持续成长的公司都要有强大的核心业务作为基础，然后，进行一系列超越核心的扩张计划；
2、这些公司的扩张模式，是一种可重复的扩张模式，在不断的重复性扩张中，这些公司获得了较高的盈利和竞争效益；
3、绝大多数盈利性成长的模式中，都有着对于客户需求的独特和深入的洞察，这些洞察可以重复地应用到不同的产品、不同的市场、不同的环境之中。
总之，要获得盈利性成长，你就一定要清楚地让自己发展的每一步，都有利于强化已有的核心业务和核心能力，或者是发展自己新的核心业务和核心能力。企业进行扩张时，一定要注意判断所做的事情离你的核心业务距离到底是近，还是远。这个距离的远近，实际上代表着企业正在承担的风险水平。距离越远，风险越大。
反思：
以问题为导向适合很多场景，比如学习，有针对性的学习效率就会高很多。做人也是一样，有自己的核心竞争力，然后把核心竞争力进行复制和迁移，获得更大的成长空间，这个过程中要不断的选择，不要贪多。
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