这个问题并不是陷阱。今天去朋友家叫饭，回来的路上我一直在想：让改变当下发生，是不是急功近利的一种体现？
我的角色不是实施学习项目，而是成为业务绩效的催化剂。
现实是：组织并不认为学习是必需的，业绩和生存才是第一要务。尤其是当前全球经济环境不容乐观的情况下，似乎我们所遇到的绝大多数公司都在像万科一样嘶吼着「活下去」。
资源是稀缺的，如果利益相关者并不觉得学习非常重要，那么，它将注定处于从属地位，关于学习的一切期望将很可能是竹篮打水一场空。因此，主要的挑战是从利益相关者的角度来设计学习活动。这不是一件容易的事。
值得注意的是：利益相关者，显然是要讲究利益的，以现金或者非现金的方式支付、现付还是以后再付、一次结清还是分期结算？大家偏好不同，总是难以达成一致意见。利益相关者越多，关于学习的收益要求就越复杂。
一般来说，“高层管理者的支持”被视为培训成功的关键。那高管支持培训的理由又是什么呢？仅仅是「小李，我看好你，花钱给你买个私教，你一定要抓住机会好好学习」么？学习从来都不是目的，学会也不是目的。
支持学习的动机一定是学习之外的，将学习的动机捆绑到商业的因素上，其实是一件挺自然的事情。所以从这个角度来讲，学习是急功近利的似乎也无法反驳。
也有一些证据支持：离职并不是离开他所在的公司，只是离开了他的老板。这很好地解释了为何很多的大公司存在离职人员联盟，并且还能够和已经离职的企业继续合作。有趣的是，事实上我经常看到离职人员与前公司继续保持合作，但很少见到离职人员继续与前老板合作。
所以我不反对急功近利的学习，我甚至今天还越来越反对「借假修真」式的学习。成年人的课堂，重点从来都不在于系统地掌握一套新的知识，而在于所接触到的新知识有哪些真正给他带来了变化、这些变化中有哪些能够帮助他提高甚至是创造商业价值。
如果让我圈一下「让改变当下发生」的重点，我希望是「让问题当场被解决」。思路已经通了，施工才能真正开始；已经开始做了，才能发现被忽略甚至是从来都不知道的关键问题。
重要的从来都不是学习本身，而是学习之后真正意义上的「出发」。
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