企业竞争归根结底是人才的竞争。对于一家企业来说，怎样用最快的速度选拔最合适的人，安排到公司的重要岗位，是困扰很多CEO的难题。偶然的机会在《得到》上看到这篇文章，觉得可以从中学习。这套选拔人才的方法分为四个步骤，叫做解事、广揽、慎选和辅导。
第一个步骤，解事，解开的解，事情的事，也就是分析职位。对重要的岗位，CEO应该和HR一起对这个职位要完成的任务做清晰的梳理。怎么梳理呢？文章介绍了一个模型，叫“四维解事模型”，也就是从四个维度来分析任务。
这四个维度里，首先是目标维度。这里的目标，特别指中期目标，也就是这个职位未来1到2年的最主要目标。其次是工作维度，这里的工作，指的是开展工作的方式和面临的环境。要想清楚，工作是以对内管理为主，还是对外交往为主。不同的工作方式和工作环境，要求匹配不一样的人选。再次是团队维度，比如说目前的团队是什么状况，专业基础如何，团队士气如何等等。最后是文化维度，公司的做事风格和价值观，会影响岗位的具体要求。比如公司对着装风格的要求、上下级之间的沟通方式等。
第二个步骤，广揽，广泛的广，招揽的揽，也就是招揽若干个符合条件的人选。这里特别要强调，一定要找到“若干”个符合条件的人选。这样一方面可以避免先入为主，另一方面也能放大公司选人的视野，有利于发现更合适的人选，甚至带来惊喜。管理大师德鲁克也曾经建议，为了决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。
不过，在操作中可能遇到的问题是，找不到“若干”个合适的候选人。怎么办？那就需要人力资源负责人在平时就关注选拔人才。比如在企业内部，定期进行人才盘点，持续对内部优秀人才进行跟踪评估；在企业外部不断充实人才库等等。
第三个步骤，慎选，也就是谨慎地选择合适的人。选择的关键不仅在于测评技术和评价技巧，更在于对选拔人才的理念和原则的坚守。慎选主要遵循以下几个原则。首先，关注历史，也就是候选人在以前岗位上的表现。需要注意的一点是，要重点分析候选人为什么会有这样的表现，是外部原因，还是自身素质导致的。其次，用人所长。在实际工作中，不可能找一个全能型选手，应该尝试着包容候选人的弱点。不过，候选人不能有致命的短板。如果触犯了公司的底线和价值观，业务能力再好也不能聘用。最后，人事决定不能受感情影响。有时候，CEO会因为候选人跟随自己多年，或者在某些领域有功劳，把职位当成一种奖赏，任命给候选人一个不适合的岗位。这可能会给公司造成很大的损失。
第四个步骤，辅导，也就是对新上任的管理者进行辅导，帮助他们更快适应新的岗位。公司可以建立相关制度。比如华为就有新干部上任的“90天转身计划”，这个计划包括三方面内容。一是认知，新干部要知道在新的管理岗位上要承担哪些关键角色，做出哪些关键行为，发展哪些能力。二是转身教练，在90天计划里，每个新干部都会有一位教练，教练会帮他规划转身期里跟上司的五次关键谈话，还帮他找出在新岗位上的目标。三是任前管理。在90天计划结束后，新干部要带着成果，参加转正答辩，只有通过答辩才能走马上任。这些制度可以让每个新上任的管理者获得帮助，也能让CEO及时了解新干部的状态，有针对性地来辅导。
初级人才用的是执行力和责任心；
中级人才用的是组织力和自驱力；
高级人才用的领导力和价值观；
优秀的人一般都是自我燃烧型。
疫情过后，万物复苏，要想提高业绩，人才是关键。有人才有希望，有希望才有动力。期待这个春天我们都能带着自我燃烧的精神去拼搏，去奋斗。
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