《重新定义公司：谷歌是如何运营的》
众所周知，谷歌是这个时代最瞩目的互联网公司。不仅仅因为它的产品，更是因为在这家公司中聚集了一群创意精英，这与两位不拘传统的束缚、充满了创新意识的创始人拉里和谢尔盖密不可分。
本书的作者是包括谷歌的首席执行官施密特在内的三位谷歌高管，书中从谷歌的企业文化、战略，谈到人才、决策，再到沟通、创新，无不体现着谷歌与传统企业截然不同的运营方式。也正是这些不同，让谷歌充满了魔力。
关于企业文化，不同于传统企业，谷歌的倡导很大胆：
别听“河马”的话
职场中的“河马”指的是“高薪人士”。在多数企业中，个人经验就是最有力的论点。但从本质来讲，薪金的高低与决策能力完全无关，而只有在决策人使用个人经验作为有利凭据时，我们才能说经验的多寡对决策有所影响。
这句话听起来简单，做起来则不然。一言九鼎的“河马”主导着公司，创意精英们往往冒着被河马碾压的危险捍卫质量，只有平等参与，才能打造任人唯贤的环境。
有一个例子非常恰当：
在谷歌主打的关键词广告产品AdWords尚处于研发早期时，谢尔盖·布林希望斯里达尔的技术团队帮他实现自己的一个构想。显而易见的是，谢尔盖是在场最大的“河马”，但他的论点不够充分，因此斯里达尔拒绝了。这时，“河马”谢尔盖完全可以用碾压的方式命令斯里达尔服从，但他没有这么做，而是妥协说用一半的人去实现这个构想。斯里达尔仍不满意。最终在对双方的理由进行深度探讨后，谢尔盖放弃了自己的构想。
谢尔盖并不介意将控制权拱手让给斯里达尔，因为他知道自己作为“河马”，很多时候任务就是在自己的构想有欠缺时把机会让给别人。还有很重要的一点是，在这件事中，斯里达尔必须大胆的说出自己的想法，而不只是旁观。
要营造任人唯贤的环境，就必须创造一种强调“质疑”的文化。如果员工对某个问题存在疑议，就必须把自己的顾虑提出来。如果因为员工三缄其口而让不尽如人意的构想占了上风，那么这些员工也难辞其咎。依经验来看，多数创意精英都有很强的个性，无法把想法藏在心里。这种将提出疑义当作个人义务的文化正好给了他们一个自由表达的渠道。也有一部分人在提出反对意见时会觉得磨不开面子，在公开讨论场合更是如此。正因为如此，我们才应当把“提出质疑”作为一种硬性规定，而不是可做可不做。这样一来，那些生性含蓄寡言的人也必须动起来，与“河马”相抗衡。
谈到公司战略时，谷歌奉行的产品基础相当独特：
信赖技术洞见，而非市场调查
在拉里和谢尔盖创立谷歌之前，已经有了许多家搜索引擎公司。当时的几家搜索引擎是按照网站的内容为搜索结果排序的。如果键入“大学”这个搜索词，你有可能会搜出一所大学的网站，也有可能搜到一家书店或是自行车的网站。
而拉里和谢尔盖找到了一个更好的方法。他们发现，通过调查某个网页与哪些其他页面链接，可以判断出此网页的质量（即网页的内容与用户搜索请求的关联性）。一家与其他许多网站链接的网站，一般而言内容的质量更高。谷歌搜索引擎甫一问世就脱颖而出，归根结底，利用网站的链接结构作为路径来寻找最佳匹配结果的技术洞见，才是整个搜索引擎各种优越性的源泉。
类似的例子还有谷歌最赚钱的广告引擎AdWords，它背后的洞见是：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费。而谷歌的开源浏览器Chrome基于的技术洞见是，随着网站越发复杂和强大，浏览器也应随之提速。
所谓的技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品， 可以与同类竞争产品拉开显著差距。产品不仅得到了显著的提升，且无需大肆宣传也照样能让消费者感受到其独一无二的魅力。
大多数时候，技术洞见都来之不易。因此，多数企业不愿以技术洞见作为企业战略的基础，而是运用传统的MBA模式利用依据企业的最有利条件来做决策。还会在定价、市场、分销方面利用一些巧妙手段，以求扩大企业的市场占有率及提升利润。而这些往往是通过市场调查总结出来的。
不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市场调查看得比技术创新还要重要，那就本末倒置了。
一个反面的例子是，20世纪90年代末，乔纳森主管Excite@Home的产品团队。其研发的电缆调制解调器可谓是一项突破性的产品，却遭遇了“市场调查”这一大敌。有线电视网络运营商的市场调查显示：多数有线电视用户都使用英特尔80286及80386处理器的个人电脑，因此，他们认为产品也必须支持这些系统。但Excite@Home但工程师明白，这些老款但处理器即便连接宽带也根本无法展现出宽带的优越性能，完全是种浪费。但市场调查不知道这些。
市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。比如消费者只知道自己想要一匹更快的马，福特却知道他们真正需要的是汽车。比如在智能手机还是全键盘加滚轮的时代，其他手机生产厂商一直在试着将键盘安排的更合理，滚轮转动的更敏捷，乔布斯知道消费者真正想要的是一块完整的屏幕加更便捷的屏幕控制，他直接去掉了这块不管用户是否需要都站着手机面积40%的键盘，采用全新的多点触控技术控制屏幕的滑动。（这里是iPhone诞生的那个夜晚）
将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。2009年，谷歌在评估各个产品线时发现：最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了。要知道，凭借谷歌的品牌影响力，任何打着谷歌旗号的产品都会赢得一定的关注。但刚开始但势头过去，会发现有些产品只是昙花一现，这种产品背后往往都缺少技术洞见的支撑。
对于管理者而言，工作中最重要的部分就是招聘人才，谷歌也是如此，那么谷歌想要什么样的人呢？
雇佣学习型动物
亨利·福特曾说过：“不管是20岁还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。”对于谷歌来说，理想的应聘者，都是那些勇于乘坐不熟悉的“过山车”且学习不辍的人。这些“学习型动物”不仅有处变不惊的智慧，也有乐于享受变化的心态。
心理学家卡罗尔·德韦克用另一种方式来形容这种人，她说，这种人拥有所谓的“成长型思维模式”。如果你觉得你已经定型，那么无论环境如何，你都会一次又一次地重蹈覆辙。但如果你拥有成长型思维模式，你就会相信，经过努力，你的个性是能够培养和改变的。你能够改变自己，也能够适应环境；实际上，在不得已的情况下，你反而能更好、更自如地作出改变和适应。德韦克做过的实验表明，思维模式可以引发一系列的想法和行为：如果你觉得自己的能力是固定不变的，你就会为自己设定德韦克所谓的“操作性目标”，以保持自己的形象。如果你的思维模式是成长型的，你就会为自己拟定“学习目标”，这些目标会鼓励你勇于挑战，而不会因提出愚蠢的问题或给出错误答案而惴惴不安。之所以不因此而担忧，是因为你是好学的动物，而从长远来看，这有助于你积累更多的知识、攀登更高的山峰。
寻找学习型动物颇具挑战。乔纳森常用的方法，是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析。在刚刚步入新千年的时候，他会问应聘者：“1996年互联网发展浪潮中，你错失了哪些机遇？你做对了什么？做错了什么？“这是一个暗藏玄机的问题。这个问题先让应聘者说出自己的预见，又引导他们联系实际的观察和感悟，并逼他们承认自己所犯的错误。这是实实在在地承认自己的失误，而不是用”我最大的弱点就是我的完美主义“这样的话搪塞过去。对于这样的问题，谁也不可能给出虚假答案。
这个问题也可以用于近期发生的任何大事上。提这个问题的目的，不是检验对方是否有先见之明，而是看对方是如何从错误中总结经验、思想是如何走向成熟的。很少有人能给出令人满意的答案，但一旦出现让人眼前一亮但答案，你面前但应聘者很可能就是学习型动物了。当然，有的学习型动物会直接了当地告诉你：“我没有什么特殊禀赋，只是抱有狂热的好奇心。”这句话出自爱因斯坦之口。这样的人才，会被毫不犹豫地招入谷歌。
很多人谈论职业规划，这一章的最后，作者也对于职业规划谈了自己的想法：
规划你的职业
职业规划不仅需要付出努力，还要事先认真考虑，换句话说，你必须做好计划。这一点看似浅显，但这么多年来，想加入谷歌的人中居然很多都忽略了职业规划。对于这种人，乔纳森通常会安排一系列但职业规划培训，再为大家奉上一句他最喜欢的音乐家汤姆·莱勒的妙语：“人生就像下水道。想从中得到什么，要看你往里面扔了些什么。”
以下是制定规划的一些简单步骤。
思考一下，5年之后，你理想中的工作是什么样的。你想做什么样的工作？想要什么样的收入？描述一下你心目中的理想职位：如果你在网上看到了这份工作的招聘信息，那么这广告具体会是什么样的呢？现在，把时间快进四五年，假设自己已经得到了这份工作。那么，你5年后的简历会是什么样的？想要得到5年后心中理想的位置，你从现在起需要如何选择前面的路？
接着规划你的理想工作，从这份工作的角度来看，你的不足和优势是什么？要得到这份工作，你需要作出哪些改进？在思考这一步时，你需要倾听别人的看法。因此，和你的上司或同事谈一谈，听听他们的意见。最后还要思考：如何得到你理想的工作？你需要接受什么样的培训、需要积累哪些经验？
顺便提一下，如果你通过总结发现自己已经达到了理想工作的要求，说明你的规划不够大胆。不妨重新开始规划，设定一份需要努力争取而非唾手可得的理想工作。
书中的每一页都可以看到谷歌不同于寻常企业，之所以成为谷歌的闪闪发光之处。Googler们就像是一群魔法师，他们挥舞着魔法棒，将一个个令人意想不到的创意变为产品呈现在麻瓜的面前，并在这个过程中享受着发现与创造的乐趣。我想，大概每一个看过这些神奇的魔法的人都会忍不住的赞叹，也会想要成为这样的魔法师吧。
作者: 埃里克·施密特
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