生活中，我们常常将那些空有形式而对现实不能起到实际作用的东西称为摆设，比如精致的工艺品、亮丽的花瓶、奇异的石雕等等。这些东西虽然可有可无、可要可不要，但是毕竟可以让人赏心悦目，还是有它们的价值。但是，如果我们在职场上拿规矩来做摆设，那么，就会贻害无穷。
很多时候，规矩之所以会被人们当作摆设，挂在嘴边、写在墙上，而不能落实到行动中产生结果，这是因为我们往往只看到规矩的刚性和成文性，感觉但凡规矩都是在约束和针对自己，因此揣着明白装糊涂，往往是上有政策、下有对策，说的比唱的还好听，做的却连唱的都不如。
其实，职场上规矩都不是单轨运作的，规矩具有两面性，它一直都是双轨并行，如果想让规矩产生结果，带来生产力，那么，作为团队的领导，就不能不从底层的运作上来驾驭规矩，操控规矩为我所用。
一、规矩具有约束性，但更具有引导性的力量
我见过一道十分有意思的公务员面试考题，说是有两个领导，其中一个领导要求你按规矩办事，说规矩大如天；另一个领导要求你创新方式方法，说创新更重要，那么你该怎么办？
这两个观点看似对立，其实是一体的，反映了规矩的两面性：第一个领导关注的是规矩的约束性，强调“不能做什么”；第二个领导聚焦在规矩的另一个面上，这就是规矩的引导性，强调“应该做什么”。
实际中，只有把这两个领导的要求合在一起来做，就是我们运作规矩的正确方式：一方面，按规矩办事，规矩大如天，体现的是干工作要有底线思维和红线意识，告诉我们“不能做什么”，否则就会造成灾难和损失，这是在导向一种趋利避害的选择；另一方面，如果产生规矩的环境和条件变化了，规矩的导向性不再是趋利避害，而是在制造混乱和低效时，这个时候，规矩的引导性就会告诉我们“应该做什么”，在守住底线和红线的前提下，发挥主观能动性，创新方式方法，赋予规矩新的内涵和生命，使之在新的环境中持续产生结果和生产力。
因此，规矩的引导性力量就是一种创新的力量，但是这种创新是以规矩的另一个面为前提，即不能突破底线和红线的约束，否则一旦突破另一个面的约束，那么这个规矩也就消亡了。
这里举一个十分普遍的例子。目前绝大多数的公司都要求员工上下班打卡考勤，这样的规矩固然是为了强化纪律，约束一些员工的不良行为，但更重要的是为了加强协同，产出成果，这才是这条规矩的导向性力量。
如果公司的领导这样做仅仅是为了强化规矩的约束性，那么员工对待这样的规定就是消极的，员工和规定之间就始终处于敌对状态，时间久了，这样的规定就会成为一种摆设，员工很有可能会不顾结果而来换取形式上的安全。
白岩松说自己发明过一个“白氏理论”，他说任何一个单位，只要到了开始强调考勤、打卡等纪律的时候，一定是它开始走下坡路的时候。因为一个走上坡路的单位，人人不待扬鞭自奋蹄。或许员工10点才来上班，并没有赶在8点打卡，却自觉干到第二天凌晨3点，不需要监督和催促。
所以，当一个规矩被无限地放大约束性这一面的能量时，它的引导性这一面就会不断萎缩，难以再带来成果，这个时候管理者最好的做法是，要么废除这样的规矩，要么调整规矩。这也是为什么有些公司在考勤上采用弹性工作制，更好地适应环境的变化。
二、规矩具有成文性，但不成文的规矩更具破坏性
职场上不懂规矩当然很可怕，但是很多时候，我们明明知道规矩摆在那里，却是说一套做一套。难道是我们想刻意破坏规矩吗？不是的，因为我们下意识中不自觉地选择了另一套规矩体系，这就是不成文规矩。
成文的规矩不难理解，我们每天接触到的都是这些白纸黑字、明明白白的规定和纪律，没有这些成文的规矩，恐怕整个职场也难以维系。可是，我们往往忽略的是，在这些白纸黑字之外，还存在着另一套不成文的规矩，一直在影响和调节着成文规矩的运作。这些不成文的规矩看不见、摸不着，经过时间的酝酿、沉淀和传承，已经深深融入了团队的价值观中。
如果把团队看作一栋高楼大厦，那么成文的规矩就是大厦的框架，不成文的规矩则是深埋地底的根基。我们知道，“基础不牢，地动山摇”，足见这些不成文的规矩完全有能量摧毁整座大厦。
倘若管理者对这些不成文规矩不知根、不知底，不存敬畏之心，那么，那些明明白白的成文规矩也迟早会被员工视而不见。相反，如果管理者善用这套看不见的规矩的力量，那么，他们在引导员工守住团队规矩，按照团队的规矩来办事时，就会省心省力很多。
所以，一个领导在接手一个新的团队时，最好的做法是：先盘点一下团队中会有哪些不成文的规矩，看看这些不成文的规矩又是如何影响和调节着团队的行为，再用自己的价值观对它们进行筛选，按照“一致的、相悖的、共存的”这样的标准分门别类，最后设计路径，按照不同的情境，逐步作出取舍调整。
无论如何，领导者都要清楚，员工遵守团队的成文规矩，这是在履行本职，而只有在面对不成文的规矩时，才能体现出团队的本质。因此，唯有让本质符合本职的需求时，这样的规矩才能结出硕果。
本文是“守住规矩”系列中的一篇，单篇文章只是阐述了其中一个观点，需要联系上下文把握，才能融会贯通，不会断章取义，更多内容参考前后章节。
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