〇 背景分析

☉ 公司人才流动现状

1. 公司培养出来的人才，大多是内外交换流动，公司内各事业部、部门之间的人才流动很少。体现在：

（1）公司招聘需求量大，同时离职人数较多，两者同时存在；

（2）内部招聘信息发布后，应聘者数量极少；

（3）经理人竞聘收效甚微，部分经理人岗位甚至无人竞聘。

2. 各部门或多或少存在人才保护壁垒，不太愿意部门人才外流。体现在：

部分人员应聘内部招聘岗位成功后，部门不放人而导致人员离职；

公司内部招聘机制不利于人才司内流动。体现在：

申请内部招聘、竞聘岗位必须先知会部门负责人，这给同事们带来了很大的顾虑：担心应聘上部门不放人，或者应聘不上部门会有想法。

☉ 现状评估：

FOR公司：

1. 人员的频繁进出为公司带来较大的招聘成本、人员培训成本，对产品及服务质量也会带来影响，甚至稀释公司的企业文化。

2. 单向的人员进出，造成人才资源流失，未能在公司内部进行二次人才优化配置。

FOR部门：人才保护机制虽然能暂时保留人员不流失，但未能真正留住人才。

FOR个人：一定程度上对个人职业发展带来障碍，不利于个人在公司内部的轮岗和学习，容易带来职业上的倦怠。

〇 建议：推动公司内部人才流动

☉ 利：

FOR公司：

1. 促进人才在公司内部流动，优化公司内部人才资源配置。

2. 降低公司招聘、培训成本，增强文化凝聚力。

3. 激活人才活力，减少职业倦怠，减少人才流失。

4. 促进技术交流及能力增长，有利于复合人才培养（有计划的定向流动可培养后备人才）。

5. 提高不同岗位之间的工作协作性（例如开发和需求之间的流动，既懂开发又懂需求，必然会提高协作性）。

6. 有利于高潜人才培养，构建人才梯队，流动后发展很好的同事，HR也会持续关注。

FOR部门：

1. 优势业务部门：熟悉公司业务的人才流入有利于部门业务的开展。

2. 弱势业务部门：人才流动也会倒逼管理者改善自身管理方式，激活管理者。

FOR个人：

1. 能尝试不同的机会，职业发展更具有多样性。

2. 新的机会促使学习新的知识，有利于技术的成长。

3. 新的环境也能带来更多的新鲜感，带来工作活力。

☉ 弊：

FOR公司：

1. 人才流动将会给公司管理带来阵痛，需要1~2年时间来过渡和适应。

2. 阵痛时期内将带来一定的沟通成本，为人力资源管理工作带来挑战。

3. 为了避免人才流动局面失控，人才流动机制设置时应考虑风险管控。

FOR部门：

1. 人才将逐步向优势业务部门集中，给弱势业务部门带来短时间内的人才空缺。

2. 弱势业务部门管理者需要快速应对，进行管理变革以应对新的变化。

FOR个人：

对于适应能力不强的、只适合在特定环境、特定职位发展的同事，转换岗位失败后，可能会存在流失风险。

☉ 综上所属：

公司内部人才流动虽然带来阵痛，但同时会促进管理变革，激活经理人，盘活公司人才，激活个体。

优势人才资源的集中，也有利于公司优势业务的开展。

才优先内部流动也会降低公司的招聘成本、培训成本。

☉ 期望达到的效果

1. 公司人才先在内部进行二次、三次的流动，在内部进行消化。

2. 实在不合适再流出至人才市场。

〇 内部人才流动思路

☉ 原则

1. 互不干涉原则：

人力资源部负责搭建公司内部人才流动平台，构建流动文化，编写人才内部流动制度，监督和管控人才流动过程，但不参与决策各部门之间的人才流动。

2. 10%原则：

部门当年流出人数不能超过部门编制人数的10%。

3. 个人意愿优先原则：

当部门当年流出人数不超过10%时，个人意愿优先。

4. 保密原则：

人力资源部应对内部面试人员信息保密，不可向部门透露。

5. 过渡期原则：

人才流动过渡期不超一个月，过渡期满后原部门必须放人。

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2018年12月14日