文│奇点 [原创]

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——接上文

第五部分：平台的创新思路

一、以“时间”为平台核心模式

案例：中国好声音模式

以时间为主轴、以比赛为核心的平台模式，多是补贴"现在"，让"未来"付费。

通过多重淘汰来增进节目效果:始播时的收视率约为0.8%，到了总决赛时收视率飙升至8.77%，增长了10倍多，抬升收视率后，得以收取的广告费用比以往更加惊人。

传统：依照直线惯性的三步骤程序来进行的--先发掘源头，接下来制作，然后营销。

创新：明日之星的发掘与营销同时发生，原本位于中间的唱片制作环节，被推向了未来。音乐专辑、图书则日后才会发行。

案例：无线T恤公司

将设计的源头外包给所有愿意尝试的人。

以丰厚的奖金吸引设计师投稿。这些作品被发布在网上，供人们投票，每一周设计赢家，则最高能获得10000元的奖金。高票当选的设计图示则会被印刷成真正的T恤衫进行贩卖。

只会在订单量达到一个门槛后才投入制作，这大大降低了亏损的风险，也保证了每一批印制的衣服全都销售一空。

循环式周期的平台模式，一边连接着勇于尝试的职业与业余创作者，另一边吸引着所有有兴趣投票给这些创意图示的人。

在比赛时期，双方均是"被补贴方"。而在这些进行投票的人中，有一部分人会真正转化为消费者，掏钱购买印有其喜爱图样的T恤。

10万名相当活跃的设计创意者/创客, 50万名会员，月访客400万。

对作品提出正面反馈，许多设计因此在平台上建立起自己的口碑。无论是设计师还是消费者，都在这个生态圈里找到了自己的归属感，每年才得以销售出上百万件质量、印有个性化图样的T恤，甚至还衍生出实体零售商店，以及无线T恤公司专属的电视节目。

更重要的是，它因此准确把握了每一期究竟该生产多少T恤。

将创作端与营销端合二为一的战略，其关键在于以阶段性的时间概念所挑动的高度关注。

在每本书上登载广告，吸引大家上来。实现C2B。用互联网思维来操作线下物理的产品。实验班或名校老师。

二、以"地理"为平台内核模式

（一）实体设备平台的地理战略

案例：拉卡拉，将POS（销售终端）机推广到各区域的便利店里。

案例：维络城，将终端打印机推往各大购物商城。

案例：分众传媒 "跑马圈地"

（二）非实体平台的地理战略

案例：同程网类平台模式。前程无忧、智联招聘、中华英才网等招聘平台，或是如世纪佳缘、百合网、珍爱网等婚恋交友平台，全是建立在互联网上的生态圈，但它们均以地理区域作划分。

案例：Foursquare。

极具创意的平台模式，这是一个结合了游戏元素＋折扣服务，以及以地理为核心战略的生态圈。

通过LBS（LOACATION BASED SERVICE）锁定某用户手机的所在地，告诉他附近区域有什么样的餐厅、加油站、电影院等设施，让其随时随地都知道身边环境的信息。让朋友们立即知道自己在哪儿。

最特别的地方，新颖的游戏机制。"签到"于不同的地点，用户能够获得积分，累积虚拟勋章。还可以得到优惠奖励，真实的回馈使人们更加乐于参与。

当日常生活的轨迹被转化为游戏蓝图，再平凡的举动也被灌注了新的活力。

每一个勋章、每一道奖励，都是为了让用户对生态圈产生归属感。当你"玩"得越凶，便会越无法自拔。看起来简单的游戏机制，成了引爆网络效应的主因。

真实的地理环境是Foursquare的棋盘。商家与平台企业合作并分享利润，消费者则争相"签到"，成为地盘"领主"。

Foursquare用户数据库，为这些商家提供了精准定位的营销手段。

三、布建实体基础设施

硬件设备也同样可能扮演平台生态圈发展过程中最关键的角色。

案例：拉卡拉。

拉卡拉靠着方便性与免费的优势在消费者眼中建立起了强大的价值体系。家庭式终端机（小便携），犹如家里有台属于自己的ATM(自动柜员机)。

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第六部分：平台生态的竞争

一、赢家通吃

（一）竞争一：传统ＶＳ互联网

传统＝竞争：最根本的原因，就是同产业的企业群往往服务于同一群潜在客户。具有竞争替代关系。

平台企业之间的竞争不只是瞄准一个市场群体，而是多边市场群体。

竞争是更全面、更深层的赢利模式之间的战争，甚至已成为跨产业联盟之间的大混战，是生态圈与生态圈之间的战争。

（二）竞争二：互联网ＶＳ互联网

竞争，有同质性业务的平台企业之间，运用相同的赢利模式争取相同的使用群体而产生的对抗。

在启动网络效应之后，它所连接的双边市场对彼此有强大的吸引力；任何一个平台企业只聚集于抢食某一边市场，都是行不通的，因为该市场成员是否选择进入你的平台，最大的决定因素往往是你在另一边市场拥有多强大的实力(或是你的竞争对手平台在另一边市场的实力)。

（三）赢家通吃：三高

1.高度的跨边网络效应。

2.高度的同边网络效应。

3.高度的转换成本。

"跨边网络效应"可以说是任何平台模式得以创建的前提，两边市场的用户互相吸引，通过平台进行交易。

"同边网络效应"则代表某单边市场的用户人数越多，为彼此带来的价值越大。

在线出版：一部作品拥有上千万的点阅率是故事质量的保证，这正是同边网络效应的最佳运用。

"转换成本"则是防止用户轻易脱离所处生态圈、前往竞争对手生态圈的防线。

"赢家通吃"是指市场的第一名与第二名间有相当大的差距。最后形成一家独霸市场的局面。

二、核心定位问题

（一）依循天然市场屏障，制定平台生态圈边界

——天然屏障→界定目标市场的范围→“核心”定位

如果你所建构的平台生态圈，其服务范围与这些"天然屏障"相吻合，那么你在与竞争对手拼搏的过程中自然会更具优势。反之，若一个平台企业为自己制定的范围与市场的"天然屏障"有过大落差，潜在用户的流动性将难以捉摸，客源很容易被与你定位相异的竞争平台所剥夺。

案例：百度若是依靠对中国文字的了解，向西方语言的搜索扩展面临极大文化障碍。

即使与你相同性质的竞争者，与你一样连接相同的双边(或三边)市场群体，甚至使用如出一辙的赢利机制--竞争者仍可能因"核心定位"的不同而拥有特殊优势。

很重要的问题：我们的天然屏障到底是什么？每个人都要思考。

案例：智联招聘、中华英才网与前程无忧网

前程无忧网是后来者，它从周刊媒体起家，拥有对传统招聘广告模式的自信与把握。它紧密结合了报纸与互联网的优势，成为平台的营销核心。以传统纸媒成功达成品牌的高覆盖率，再步步为营发挥其互联网优势。

线下到线上的大行动！如何依靠地面引流。

然而即使如此，没有一个招聘平台可以独霸市场。因为主要潜在客户群从一开始就被定位成"所有会使用互联网的中国求职者"，这显然消弭了它们之间的差异性。

毛泽东三个世界的理论。再怎么细分，咱们NO.1？产品边界模糊了之后，我们不是第一了。那怎么细分，能做到第一。

"36人才"，中国旅游人才网、中国汽车人才网、中国医疗人才网，打造专业化平台。

（１）细分化

更具针对性与专业性，匹配的概率可能更高，单凭借生态圈本身的定位，就已过滤出相关性较强的双边用户。

细分化的平台，所服务的领域相对精深，因此在特定领域具有一定优势，就像以产业边界为差异化的中国汽车人才网，超过15 000条招聘信息， 前程无忧平台只出现5 800多条，仅占其四成还不到。

（２）地方化

专攻深圳人才市场的中国人才热线，甚至是配对效率与成功率都比前程无忧的平台表现得更为良好。

（３）高端化

中低端求职者数量众多，高层人员，却又供不应求。"铂识"只服务高端客户群，会员必须通过领带的朋友邀请才可加入。年薪都从15万人民币起。

（二）广度和深度

上述竞争者均靠连接企业与求职者双边市场来打造平台模式。不同的是他们核心定位的广度和深度。

一个平台企业所面对的4种竞争：

1.高同质性、赢利模式相同的竞争平台。

2.高同质性，但赢利模式相异的竞争平台。

3.业务领域(或地理范围)相对广泛的竞争平台。

4.业务领域相对精深的竞争平台，专精细分市场的"36人才"，专攻某地理范围的"中国人才热线"，或锁定高端经理人的"铂识"。

即使拥有相似架构的竞争者，也可以能差异化的定位来侵蚀你的用户市场。极低的同边网络效应、极低的转换成本下，无人能达成垄断。

（三）平台竞争定位：先推动哪边市场成长？先聚焦哪个市场区块？

锁定哪一方用户先成长将迅速决定生态圈的发展能否占据起步优势。牵一发而动全身的情况，一个平台企业面临

1.两个最主要的战略考虑点

（1）应该集中力量栽培哪一边群体使其壮大？

（2）该聚焦服务什么样的客层？

2.两个核心定位问题

（1）第一个问题，该选择"哪一边"市场群体来投入更多的成长资源，因为其结果将决定其他边的群体是否愿意跳入你的生态圈里。

（2）第二个问题，定位更为精确的客户群。提供专属价值给此聚焦群体为策略主轴，而谁是生态圈的焦点群体，多半取决于平台企业的定位意向与手中掌握的资源；这正是平台差异化的基础。

案例：京东vs淘宝

第一个挑战明显是如何先集中力量使卖家变得强大，否则一旦商品选择不多，没有买家来光顾，正向循环将难以启动。

第二个问题，定位更为精确的客户群。

淘宝网拉拢小型商家，京东商城纳入了大型。两方各自掌控着相对稳固的地盘。

淘宝与京东同为电子商务平台，面对商家群体时，却选择聚焦于不同的客户群。

案例：在线视频产业

以内容发布为核心的平台模式——连接"视频内容"、"观众"、"广告商"，达到三方相互牵引的正向循环。

平台间唯一的差异性所在，是"视频内容"的来源。对任何内容都会不顾一切地尽量抓取，缺额内容建制的策略。一家平台提供什么样的内容，会逐渐在用户脑海中建立起生态圈的差异化印象。

——差异化内容 →　生态圈的差异化印象

"优酷"与"土豆"这两个即将从竞争者中脱颖而出的平台，却选择了创新的做法--以用户自创视频为战略主轴。

——差异化内容 → 创新：以用户自创视频为战略主轴。

事实证明，它使YouTube在60天内所积累的内容，比美国三大电视体系60年来所创造的内容还要多！YouTube仅花了3年时间便成为全球第三大网站，握有超过40%的市场份额。

众包模式为核心的定位方式，促使两方群体的跨边与同边网络效应成功地实现了融合：任何人都可以是内容的拍摄者与上传者，而当用户基数获得提升，内容的比例也将相对激增，这是相辅相成的。供日后随时观看，一系列的机制为每位观众提供了个性化的服务。

"拍客"文化，鼓励人们拍下生活中所遇见的精彩片段，上传到网络平台上与众人分享。每个人都是生活的导演。拍客，潮客，繁荣，是由用户自创内容所推动的。

用户自制视频已达到泛滥的地步（教师泛滥），质量参差不齐，平台企业难以把握并预知观众的青睐度，进而导致广告效益严重下降，平台企业被推到了转型的边缘。

传闻，在中国，若用户流量无法达到一亿以上，该产业将无法有效通过广告营销策略汲取现金流，导致收益停滞。

"压对宝"的版权内容能为平台带来数十倍甚至数百倍的人流，能轻易转化为广告商机。在视频平台的世界，20%的内容物控制着高达70%~80%的流量。

当版权内容成为支撑生态圈的核心，另一种赢利可能性诞生了。对于付费享有类似的体验，大家并不排斥。

优酷网垄断上游资源。

两个战略要素，哪一边该先获得最多的资源得以成长，对于在线视频平台而言，理所当然是"内容"；而在众多内容当中，哪个客户群该成为核心服务对象。

战略核心从用户自创内容过渡到版权内容，其中最大差异在于同边网络效应将失去原来的热头。版权影视剧播出时，用户再度回到观众的角色，成为专业内容的接收者而非创造者。

三、生态圈的延展性

生态圈初期的建筑成本往往占很大比例，之后唯一能够负担平台的平均成本，且实现赢利的方法，就是用户数量的不断增长。

这也是为什么规模的发展在平台战略中永远是最重要的一环。

企业在研讨战略核心定位时，生态圈的延展性往往决定最终谁将成为"赢家通吃"的霸主。

案例：珍爱网，提供上百名专业"红娘"（200 editors）进行中介服务。最大的差异点赋予它强烈的竞争优势。

案例：百合网，走向专业而高端的定位模式，为用户提供专业的咨询服务（teachers， editors），婚恋研究院与知名大学的社会心理机构合作。通过这些专业的研究结果，它推出一项特别服务--让会员用户完成一种爱情心理测验，建立起属于自己的"恋爱类型"档案（学习类型 DTY）。同时，百合网还在几个城市设有婚恋咨询服务中心（斯巴克），以实体店面的形式为人们提供专业的相亲服务。

案例："网友天下"，以服务年轻用户为理念，竟也后来居上。

突然间，世纪佳缘的市场份额突破了40%，而位居第二、三位的珍爱网与百合风，各自握有的市场占有率仅剩下个位数字。网友天下更是退居10名之后。

世纪佳缘在达到临界数量后，一直独占着50%以上的市场份额,独霸市场？

为什么？世纪佳缘的策略模式最具备捕捉强大网络效应的潜力。

调查报告，有高达四成的中国女性担心自己嫁不出去。2010年，80后的人们开始步入30岁。突如其来的人群就像决堤的洪水暴涨。

世纪佳缘拥有中立而多元的机制体系——自行选择。

反观珍爱网，它的劣势在于"红娘"团队本身就有人数的限制。因而当客源突如其来时，无法为每一位用户即时提供相同质量的服务。依靠"人力"牵线远远经不过以"机制"来满足客户的需求来得迅速。

百合网的模式是通过科学匹配测评系统归纳出来的推荐体系，并希望以专家咨询服务为主打，锁定高端客层。咨询者定位似乎与产业规模成长有某方面的违逆。百合网有人手限制问题，世纪佳缘则是靠着完善的机制体系，以高度延展性不断吸收、淘汰新旧用户，有效迎合市场的变化。

世纪佳缘通过建立一层层中立的、可延展的机制体系，来打造足以缩放自如的生态圈，是机会降临时能否成功的关键。

珍爱网与百合网等竞争对手原本应该拥有的差异化竞争优势，到最后反而局限住生态圈的发展。以差异化功能提升用户的转换成本，虽然是"赢家通吃"市场的条件，但它多在生态圈达到一定规模后才得以奏效。因为防止旧用户离开生态圈的壁垒，许多时候也是阻止新用户进入生态圈的门槛。

——差异化：虽然是"赢家通吃"市场的条件，但它多在生态圈达到一定规模后才得以奏效。

——机制化：中立的、可延展的机制体系，来打造足以缩放自如的生态圈。"人力"远远经不过以"机制"来满足客户的需求来得迅速。

平台企业进入高速发展阶段时，首要任务是确保生态圈能够毫无阻碍地扩张规模。而确立延展性的核心,将用户所追求的价值与功能"机制化",如此以来,用户的需求都能得到及时的满足。Facebook从不到2亿，在短短一年的时间内，直线突破5亿。

平台商业模式的魅力就在于此--奇迹般的规模膨胀，可能降临在任何一家平台企业身上。

——线上＋线下：机制化！

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第六部分：平台生态的覆盖战争

一、利润池之战

平台商业模式瓦解了这种线性关系，每个平台企业都可以发展出独特的生态圈，从四面八方连接多边市场→也正因为如此，潜在的敌人往往从无法预料的方向出现。

覆盖：来自邻近产业，甚至毫无关联的产业的企业，侵蚀你的使用者市场，因而造成了威胁。

亚马逊（KINDL）使美国读者购买电子版本的书籍多于纸质的传统书刊，但是苹果iPad及后续窜起的平板电脑却大量"覆盖"了电子书的功效。

手机产业的天敌竞来好不相关的行业（如谷歌、苹果），而且所带来的威胁已不是硬件制造这么简单，而是生态圈形态的全面包围。

音乐产业来自非音乐企业（如苹果）的颠覆，短信功能遭非移动运营商（如腾讯微信）的取代，电视台的角色遭跨界者（如优酷）的取代。

苹果的iPad融合App Store、iTunes等生态体系，完全扼杀了各大手提电脑制造商的生存空间。

互联网模糊了产业定义，全面覆盖性的商业战争笼罩着全球市场。

谁能打造出具有覆盖力的生态体系，谁就更有机会达到"赢家通吃"。

以"覆盖"为基础的非传统冲突的竞争模式——平台战争——已全面点燃。

覆盖的原定义：

Envelopment本义指各种包围战术的奇袭，有效覆盖目标敌人的所在地。

"覆盖"是截断敌人的补给线，甚至是一举歼灭对方。

"覆盖"代表一个平台企业通过自身的优势，袭击处于不同领域的平台企业，通过捣毁对方的利润池来瓦解对方的市场掌控度，进而吸收对方的市场客源。

若利润池遭劫，等于同战场上补给线被直接切断。

二、抢夺利润池

补贴模式：平台战略的核心

良好有效的补贴模式将决定哪方群体容易流失、哪方群体可以成为锋利的兵器。

案例：网景和微软浏览器之争

网景的赢利模式建立在100%销售浏览器软件之上，反观微软，通过Windows与Office(办公软件)等系列产品来创造利润，得以实施"战略性补贴"，用以"免费"提供IE浏览器给用户使用。因为微软将网景的唯一获利来源给切断了，它的补贴战略凶狠而无情。

以免费策略吸引用户转移是最有效的战术。然而微软真正获胜的原因在于，它采取了全面的生态圈战略：绑定操作界面系统、文件处理工具、商业工具，完全迎合用户的使用习惯后，最终再水到渠成地推出免费浏览器IE。

覆盖者通过其他利润来源，以高度补贴策略（免费策略）掠夺目标平台的生命线，将其"付费方"转化为自己的"被补贴方"。

一旦赢利渠道遭截断，利润池的水被吸干，企业只能缴械投降了。

你都必须清楚了解自己的利润池分布，并且随时留意哪些直接竞争者或周围企业的利润源头出现了战略性的变化。

这些"覆盖"而来的对手，他们的战略并非要夺取你的利润--事实上，他们有另有赚钱的计划。这些覆盖者打破以往的产业形态，直接破坏你的生存补给钱，为的只是吸取你的市场人流。

案例：腾讯与360之战

将核心优势以免费的补贴策略双手奉送给用户，等用户规模抵达临界数量，并拥有口碑黏性之后，再通过额外的增值服务及广告获利。360这款软件让QQ会员不必付费就可以屏蔽掉广告，破坏了腾讯的利润计划。360此举将严重打击腾讯的核心命脉。公告所有用户，除非卸除电脑中的360软件，否则将强制停止QQ的运行。

当利润池的命脉遭受攻击，其产生的结果很可能影响整个生态圈的生死存亡。

利润池的所在，以及通往利润池的各渠道，维系着生态圈的生存，是必须誓死防守的命脉。覆盖者通过聪颖的补贴战略，提供免费的产品或服务，并以此为诱因吸取用户并绑定他们，颠覆其他以这块市场为利润基础的企业。等到对手撑不下去，这些覆盖者便可以名正言顺地吞并此市场，将其纳入自己的生态圈之中。

三、覆盖威胁来自何方？

案例：携程旅行网

它仅将拥有强大消费者基数的平台开放出来，让众多航空公司、酒店进驻线上店铺，进行免佣金的直接销售。因此，在淘宝上销售的酒店机票产品，价格比携程更加低廉，这吸引了包括原本属于携程的老会员转换平台。

QQ旅游，而淘宝、腾讯等大规模平台企业的一贯手法，是凭借其已坚实的赢利渠道，进入一个新产业，推出高度补贴的免费服务，进行颠覆。"多环状生态圈"。

垂直搜索平台"去哪儿"。用户可以通过输入特定条件，对酒店、机票等搜寻结果一目了然，针对价格、优惠、时段、点评等内容进行有效比对。去哪儿网并不是自己卖机票，它利用介绍消费者到卖便宜机票的网站赚取"广告收入"。因此利润池的结构与携程有本质上的差异，确实具有覆盖者的潜力。

驴妈妈提供一站式自助游配套服务，也因此涉及了在线酒店销售业务。

（一）侦测覆盖威胁的来源

"覆盖者"可能来自任何地方、任何产业。它们的利润来源可以是广告，可以是互补或非相关产品，也可以是另类的分销渠道，甚至可能源于某个更大的生态圈。

（二）从同伴变为敌人：来自互补领域的覆盖者

（三）次要敌人成为主要敌人：来自微替代领域的覆盖者

（四）竞合关系的激化：来自垂直维度的覆盖者

（五）毫无预警的颠覆：来自非相关领域的覆盖者

（六）多环状生态圈的覆盖

案例：QQ的多环状平台战略

案例：淘宝的多环状平台战略

四、回应覆盖的对策

（一）采取与对手相称的商业模式

（二）分散利润池

（三）异业结盟

五、本世界的平台覆盖大战——阅读体验的生态圈之战

（一）碎片化的产业现象

电子阅读器——电子书产业呈现高度碎片化，包括

阅读器厂商——汉王；

内容版权商——盛大；

技术供应商——方正集团；

通信服务商——中国移动。

都纷纷进入电子阅读器的领域，这对于传统出版而言无疑是一股覆盖而来的巨浪。

汉王科技虽占有全国最多市场，却因内容的不足而无法打造出完整的生态模式。

源自美国的亚马逊是率先打通英语阅读体验的产业链，建立起自营生态圈的赢家。剔除了层层中间商之后，亚马逊的书籍售价也比市面便宜许多。亚马逊真正打通了整个电子书产业链是在Kindle阅读器面试后才完成的——它与出版商合作，掌握大量的电子读物，拥有了超过80万种电子书籍，最后它开创了自己的终端阅读器。

（二）亚马逊的扩张

亚马逊的电子平台在1998年年底进入欧洲，贝塔斯曼感受到了威胁，它的反击方式就是与全美最大的书籍零售商“巴诺书店”达成战略合作，企图开创自己的线上交易平台，对抗亚马逊所带来的颠覆性攻势。

亚马逊为了规避和对抗竞争，把电商的销售范围扩展到影音、童玩、电子商品、野外运动等领域。

巴诺书店的反击：在亚马逊的Kindle热销后，巴诺书店迅速推出了名为“NOOK”的电子阅读器。巴诺书店维持了全美第二的市场份额。

（三）中国的阅读平台生态圈

盛大文学：

首先，每日更新8000万字，作者有160万人，提供的作品数已超过600万部。通过内容资源的开放，吸引了许多因缺乏内容而忧愁的电子书厂商入驻。

其次，分销资源的解决方案包括版权保护体系、支付体系、营销体系，以及盛大文学所拥有的1.23亿名活跃用户的读者群体。

盛大文学在全面覆盖的同时，却又提供众多解决方案（比如，电子书由盛大旗下的果壳公司管理），诠释着生态圈复杂的竞合关系。

不久，盛大确实推出了电子阅读器“锦书”，通过自己掌控内容方的优势，实施补贴战略，降低设备的售价。

（四）Kindle的模式

产业颠覆性。通过Kindle阅读器下载一本电子书的零售价大约9.99美元。补贴策略，为自己投资购买一台Kindle电子阅读器。有非常大的利润空间。

亚马逊对传统出版商的覆盖战略：通过补贴模式，以低于市场的方法供应内容来抢夺读者群体，这正是出版商做不到的，因为读者群正是出版商一直以来的唯一"付费方"！

（五）苹果的颠覆策略

遭iPad冲击的产业有电视和电脑，冲击最大的是电子书产业。专为iPad设计的iBooks（电子阅读器）平台是个能让用户阅读、购买电子书的应用软件，且能协助用户整理好自己的电子书库存，以图像方式呈现在虚拟书架上，充分能满足用户的收集欲望。

新时代消费者更重视的是愉悦的用户体验，以及更加人性化的产品价值。

iBooks苹果ipad和亚马逊Kindle。

亚马逊采取的是补贴价换取电子书贩卖额度的商业模式，合作方提出最后通牒：出版商将推迟供就畅销书的电子版本数个月。亚马逊采取了下架的回应策略。

而苹果采取的是重力的平台策略，iPad将定价权重新交还给出版商，换取其转换生态圈的意愿。

（六）亚马逊的反攻

亚马逊开始邀请众多开发商，为Kindle制作第三方应用软件，以相应的策略准备面对多功能、多媒体支持的iPad。亚马逊的反击策略更延伸到创作的源头——作者群体。

作者可以在Kindle发表作品，直接面对市场。如此一来，亚马逊的生态圈又添加了一个“边”的创作者群体。

（七）多层级平台战略

1.第一层级：在在线平台吸取内容，包括出版商、书商。

2.第二层级：以Kindle Stose整合资源，开放应用，开放作者直接授权，及整合第一层级资源。

3.第三层级：在终端呈现价值给消费者，包括自营终端及对手的终端，整合第一层级和第二层级资源。

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第七部分：平台生态的机会

一、产业价值链的重组：从单边到多边

案例：出版业

线上出版平台"弯曲"了传统价值链。原本处于传统产业链两端的作者群与读者群，直接与对方接触。图书公司就是经纪人。

多样化的供给正巧与多元化的需求匹配了起来。

对于读者们来说，费用五分之一的价格，在下一秒阅读到。

对于作者们来说，线上出版平台则为他们提供了前所未有的机会(内容加工)。

线上平台虽身兼出版业务，却不需要在每一部作品上都投资编辑经费与营销经费；作者们会进行自我推广，并发表不同风格的作品来满足读者群体的多元需求。

许多平台企业的本质都是轻资产公司，无须自我研发与囤积产品。它们不需要拓展自己的生产力，仅需将多边不同群体的供给和需求拉拢起来并对其进行投资，建立一个相当于互动媒介的体系，以达成赢利的目标。

平台连接了生产者和消费者，“弯曲”了原本垂直的价值链条。

二、关系网的增值性

平台商业模式的特点，就是利用群众关系来建立无限增值的可能性。学术界称为“网络效应”。

网络效应：通过使用者之间关系网络的建立，达到价值激增的目的。

案例：QQ，必需品。

原先帮助腾讯拓展疆土的网络效应此时成了最好的防守壁垒，稳稳掌控先占优势，挡住了MSN的"入侵"。很少转而使用MSN去，因为其所有好友都在QQ的平台里，所以即使MSN在中国奋斗了5年，与QQ近80%的市场份额相比，它却连5%的比例都争取得极为辛苦。

多边市场。赢家通吃。让不同的群体也能通过平台相连而达到为彼此增值的目的。

案例：证券交易所就是一个具备此特质的多边平台。"多边市场的连接体"这种增值力量是自然产生的（机制)。每个人在使用这些平台的产品或服务时，或许并非怀着为他人创造价值的心态，因此，平台商业模式容易产生赢家通吃、弱者只分得残羹剩饭的现象。

三、发掘新的商机

（一）摆脱传统思维模式的方法

步骤一：摒弃产业链是单向垂直流向的看法。

——单向垂直→弯曲/打碎

案例：以百度为例，需求的网民看似是下游消费者，却无须付费。而广告商供应了商品信息，却须承担付费者的角色。当关键词搜索的赢利模型被创造出来后，供应商摇身一变，转为平台服务提供商。

步骤二：已有越来越多的企业改变了赢利的着眼点——由传统的制造加工转变为从产业需求与供给之间的连接点寻找赢利契机。

越来越多的企业变换其商业模式，从硬件销售转而将自己打造成扮演某种媒介角色的平台。

案例：苹果公司，赚取佣金。

诚品书店(Elite Books)转型。吸引了很多优质商店，优质商店又吸引了更多顾客。书籍的销售只占诚品利润总额的30%左右，其余的则来自其经营的多元化商城。大陆：猫的天空之城。

步骤三：挖掘消费市场中潜在的网络效应是转型和赢利的关键。它的核心利润是建立起一个完善的"生态系统"。

案例：淘宝网，它的市场份额至今已攀升至84.6%，若能有效引爆网络效应，平台企业很可能会通吃整个产业。

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贰、大画《平台战略》

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