和前三个阶段不一样，到了进化期，你已经完全能够胜任中层的工作了，业绩也很好，但这也是很多中层瓶颈期的开始。很多中层方方面面都不错，可做到中层就到顶了，再也没办法获得晋升，进入公司决策层。
像我有一个同学小北，不管是专业能力，还是管理能力都特别好。6年前，他就已经是人力资源的总监了。可这6年来，不管他换什么公司，职位都没变化，还是人力总监。
你可能觉得，这太正常了，做高管的机会那么少，小北可能只是缺少赏识。真的是这样吗？
小北找我交流的时候，我就问了他两个问题：
- 1.这么多年，你培养过多少个总监级别的下属？
- 2.你做过哪些长期战略规划？你的规划对公司的业务战略产生过哪些影响？
小北一愣，说没有。
但其实恰恰就是这两个关键点，把他们锁死在中层，不能更上一层楼。
咱们换个视角，如果你是雇主，你会怎么看小北呢？
- 第一，小北做人力资源将近20年，但没有带出来一个总监级别的下属。那么，你晋升上去了，你现在的活交给谁？像宝洁、华为这些成熟的公司，甚至在晋升制度里，就会体现出你对培养接班人的要求。
- 第二，小北只是在自己的专业领域里打转，但决策层不仅要求你有专业能力，更要求你能做出对整个公司的发展， 做出有利的决策。
所以说，站在雇主的视角上选高层，看的不只是业绩，而是要看一些特殊的能力要求。我把这些能力归结为两个方面：
- 1.在人的维度上，雇主希望高层能为公司留下储备。
- 2.在事的维度上，雇主希望高层能为公司带来突破。
今天，我就带你从雇主的视角出发，讲一讲怎么为修炼成为高管作准备？
咱们先从人的维度开始讲。
像小北一样，很多中层不知道怎么培养自己的继任者。明明也有很多优秀的下属，但干了一段时间之后，要么就是跳槽走了，要么就是业绩慢慢趋于平庸。也尝试过挖一些牛人到自己的团队，但很多牛人来了之后，也很快就泯然众人了，或者跳槽又走了。
总之，就是好的人留不住，业绩不好的又培养不起来。如果你的下属也有这样的问题，那么请注意，问题很有可能出在你，或者你团队的身上，因为你没有建土壤、增肥力，你只是忙着去挖别人家地里的好苗子。但你的土壤本身就很贫瘠，那么在你家地里种多久都长不大。
那么，怎么能让你的土壤也很肥沃，不管是自己培养的苗子，还是从别人家挖来的苗子，都能不断成长呢？你需要搭建一个人才流动的梯队。
既然是梯队，那就不只是包含像你汇报的这一层，还包括再下面的一层，也就是我们说的“间接汇报”的下属，你都要去识别和盘点。
这是建梯队最关键的一步。人要是都看错了，那么就相当于给土壤施错了肥。
这一讲，我会给你一套组合拳，包含三个工具，分别是： “人才盘点九宫格”、“两级管理制”和“人才校准会”，教你怎么把人才梯队搭建起来。
（1）人才盘点九宫格
先来说人才盘点九宫格。用这个工具来盘点人才，事半功倍。
你回想一下，一般的人才盘点会怎么做？
负责地说，90%以上的做法，基本就是按照百分比，分一分配额。
比如说一家教育集团，在4个地区有45家分校。怎么评定优秀校长？选每个地区前10%，至于谁属于这10%，各个地区自己去评估吧。
这样的人才盘点方式，很容易就弄成了菜市场买菜，至少存在三个问题：
- 第一，地区之间可能不具备比较性，导致评选结果不公平。
比如华西区很小，总共就6个人，10%连一个人都不到，怎么算？华东区有20人，整体能力强过华南。华东区第二，甚至第三名，有可能比华南的第一名还要好。
- 第二，光靠区总给排名，容易导致直接汇报下属权力过大，只手遮天。你也不一定能放心。
比如，华北区的分区总，自己业绩表现都不行，他推荐的优秀员工，靠得住吗？
- 第三，优秀员工名额大家都在抢，每层管理者都会护着自己人。
这样的人才盘点，显然收不到什么效果。那么，如果你是这家教育集团45家校区的总负责人，要想评估这45位“间接汇报”校长的表现，你就要用到这个“人才盘点九宫格”。
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拿到这个工具，我该怎么做呢？接下来我来具体说说。
想要重点培养的高潜力员工，在业绩考核和能力考察上，不能出现一条腿走路的情况。
所以你要把团队员工的业绩按照高、中、低；潜力按照好、中、差的相对排序，分别分三个档次做一个表格，这样就得到一个九宫格。
这里要注意，业绩通常是一个维度。另一个维度，不同公司有不同的操作方法。有些公司，比如阿里用的是价值观，还有的公司可能用的是敬业度等等。为了方便解释，我这里用的是潜力。
你一旦用了同一套标准看人，那么，就可以打通下面的各支小团队，放到你的整个部门层面去看。这样，就解决了上面提到的第一个问题，小区域人少没法比较。
这里还要提醒你注意两点：
- 第一，因为是相对排序，所以，你不要把部门内的所有人混在一起排，而是要把同一个级别的放到一起才公平。
一般来说，同一级别内，业绩和潜力两条线，高中低的比例各自控制在20%、70%和10%是相对合理的。
不然你就会出现你的直接汇报，永远出现在绩效又高、潜力又好的9号位。而新员工，或者是资浅的员工，就会成为绩效低、潜力低的1号位常客。
- 第二，排序的时候，记得分别把业绩和潜力分别来排。
比如，张三的业绩高，李四的业绩中，王五的业绩低；张三的潜力中，李四的潜力高，王五的潜力低。
然后再合并出这张九宫格，张三业绩高潜力中，属于8号位；李四业绩中潜力高，属于7号位，以此类推。
因为，一旦你混在一起直接往九宫格里放，很容易导致“光环”效应。你会天然地认为，业绩好的员工，自带能力和潜力好的光环。
（2）两级管理制
接下来的问题是，就算有了九宫格，可你对 “间接汇报” 的下属情况不太了解，怎么去打通排序呢？
这就是组合拳里的第二个工具——两级管理制。
也就是说，你的日常管理半径，就要覆盖到你的第二层“间接汇报”对象。
不要等到最终，人才盘点会的那一天，听下属们王婆卖瓜，自卖自夸。尤其你平时就要看好，“最好的”和“最差的”，这两头的员工。
比如，我做中层时，最多的曾经带过一百多人的团队。直接向我汇报的，就有十个管理者，每个管理者下面还有十好几个员工。
我是不可能清楚这一百个人的表现的，但是，我至少能把90个间接汇报的下属中，业绩最好和最差的各10%，也就是20个左右的情况掌握清楚。
怎么做呢？比如说，我的直接汇报层，经常和我提到他们各自的下属小A、小B、小C等，是新成长起来的一批潜在明星。
那么，我就会在接下来的一个季度里，刻意安排一天的时间，和小A、小B、小C们一起工作。近距离观察他们的表现，是不是和我的直接汇报层和我说的一样，并且进行相互比较。这种视角，是我的直接汇报层不可能有的。
同样的，如果是招聘，那么，我的间接汇报层，必须都是我亲自招来的。如果是培训，那么我会亲自给间接汇报层上课。
如果他们下面还有一层，那么，你就没必要再管那么细了，交给你的直接汇报层去管理就好。对他们来说，也是刚好两级。
通过我平时和我的间接汇报层的紧密互动，也就可以有效避免，刚才那个校区负责人遇到的第二个困惑，我不再完全依靠中间一层给我传话。
（3）人才校准会
第三个问题，各个小团队的负责人都会“护犊子”，都说自己的人更好，怎么办呢？
这需要我给你的第三个工具——人才校准会。
你需要拉着你的直接汇报层和人力资源，三方一起坐下来。至少，每个季度做一次横向同步，比较所有的间接汇报层员工，在九宫格中的表现。
这个会一般一个小时时间。请你的直接汇报层，把所有员工的九宫格情况，在你这里汇总，并进行部门级别的排序调整。然后，你作为最终拍板的角色，把团队的九宫格敲定下来。
人才校准会的一的小部分作用，是帮助你，对你的判断进行校正；更大的作用，是让你的下属们对业绩和潜力标准，进行认知拉齐。
比如，我曾经力排众议，把一个下属小A在潜力排序上，放到了另一个下属小C的前面。
要知道，小C是名校毕业，区域销售业绩全团队第一，大家都觉得他是明日之星。这时候，我指出来，小A所在的市场，要远比小C难做。
但是，我看到他在学习能力、团队合作、责任担当上面，都有非常扎实的成功案例。而小C的确业绩很不错，但是他所在的市场顺风顺水，我们并没有看到他的潜力被证明。我们需要在未来给他更大的考验，比如去更艰苦的地区。
这个过程中，小A的直接上级和小C的直接上级，依然会站在各自的立场上，为自己的下属去争辩。没关系，这是人之常情。
但是，讨论的焦点，就变成了基于一件件客观事实的切磋。有不同意见，欢迎大家举出具体案例。大家对于我选人用人的标准，也就是通过这样一次次的人才PK，逐步达成了共识。
通过这三个组合拳，你应该可以获得一张较为完善的人九宫格了。在九号位，也就是业绩和潜力都优秀的员工，就会是各个关键岗位的第一顺位接班人。
一旦这个位子上，原有的下属提拔或者离职，有位置空了出来。那么，九号位员工可以第一时间接上。七和八号位，也就是业绩和潜力有一个优秀，另一个一般的，可以作为第二顺位接班人，也就是通过一定的培养和锻炼，在未来成为优秀的继任者。
最后，我还想提醒你，建土壤的另一个关键要素是：公司要有晋升的通道。这才能培养起尽可能多的优秀人才，把尽可能多的优秀人才留在公司。不过，这是更为专业的人力资源问题了，这里我就不多展开了。
建一个有效的人才梯队，你要学会使用三个工具，分别是：“人才九宫格”、“两级管理制”以及“人才校准会”。
如果你明天就被提拔了，你能不能找到一个立刻接替你职位的人？你的选拔依据是什么？
<<<得到·汤君健·给中层的管理课30讲 学习笔记
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