原创：胡辉南
最近，小米似乎引领着一波又一波的热点，从“追求性价比”的新品发布会，到“53秒售罄”的首销日。
有人欢呼，有人吐槽。
而在这热点的背后，小米内部也是动作不断。
2月26日，小米集团宣布最新一轮组织架构调整，任命崔宝秋为集团副总裁、集团技术委员会主席，并且在核心管理岗位上共任命了14名总经理、副总经理。
这是小米继去年9月成立集团组织部、参谋部以来，规模最大的一次组织架构调整。
自2018年7月9日在港交所上市以来，小米几度调整人事和组织架构。每一次的调整，似乎都离小米原来的扁平化管理模式越来越远。
有人说，小米变了，最终变成了当初自己讨厌的样子— 层级化管理。
也有人说这是小米走向成熟的必经之路，公司大了，要管的人多了，而要达到同样的管理效率，就必须变。
但不可否认的是，重经营、轻管理的扁平化管理模式，是让小米从小微成长到大V的关键。
管理扁平化
在小米成立初期，采用的是高度人“人治”的架构方式 — 扁平化组织。
创始人雷军招募了8位合伙人，每位合伙人各负责一个板块，充分授权，互不干涉，企业内整体分三级管理：合伙人-部门负责人-员工，除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师。
虽然各个板块各有分工，但由于层级少，汇报简单，所以沟通效率非常高。
高效的沟通，不仅体现在汇报和决策的上传下达上，更体现在决策者获取用户反馈和市场信息上，扁平化的架构让决策者能从一线员工中直接了解到用户需求，从而作出更准确的判断。
所以，小米的产品往往能从用户视角出发，真正满足用户的需求，获得追捧也就不在话下了。而实际上，小米也正是因为价格亲民，贴近用户而著称。
不设KPI
对于小米的内部管理，最为被业界广泛传播的，就是不设KPI，也没有PPT，没有工作报告和年终总结。雷军也在各种场合一直公开声明小米没有 KPI。
但不设KPI的背后是以用户反馈来驱动的。比如小米MIUI的开发，MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛，每周快速根据用户的意见来迭代，做到快速响应。
表面上小米不设KPI，实际上只是把绩效考核的重点放在了目标，而不是指标。
其实，不设KPI也是由其公司属性决定的，对于瞬息万变的互联网行业来说，绩效是很难被量化，因为在不知道下一个产品是否成功的情况下，去考量员工的绩效，是一件很难的事情，也是一件没有意义的事情。
与其把时间和精力浪费在绩效流程与管理上，不如放在了解用户需求上、优化供应链上以及营销创新上，专注于经营。将大部分的资源放在核心上，才能把公司做大、做深、做强。小米做到了。
在小米副总裁黄江吉曾说，小米的秘诀就在于它是一家“轻管理”型公司，小米团队把80%的精力都集中在产品上，而不是耗费在内部的团队管理上。
启示
《氢管理》认为中小微企业，特别是在创业初期，经营重于管理，与其想方设法规范公司的管理，不如专注于自己的战略目标，找到用户的需求痛点，把焦点放在产品上，将大部分的资源放在核心上，才能把其做大、做深、做强。
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