在刘润老师这套经典课程里面，他都有哪些经典的金句呢？这里我精选了145条，以飨读者。如果有共鸣，记得点个“在看”哦~~
前人的思考，我们的阶梯。
不管你愿不愿意，你都被卷入了一个“一切皆可经营”、“一个人就是一家公司”的时代。只不过，工商局注册的那些公司都是“有限责任”，而你“自己”这家公司是无限责任。
你必须像经营公司一样经营自己：构建自己的协作关系、塑造自己的产品和服务、呵护自己的名声、把注意力投放到产出更高的地方。
人们在决定是否做一件事情的时候，不仅仅是看这件事情未来对他是不是有好处，同时也会注意自己是不是在过去，已经在这件事情上面有过投入。——沉没成本
得到的快乐没有办法缓解失去的痛苦。——损失规避
消费者其实并不真的是为商品的成本付费，他是为商品的价值感而付费。
零售的基本逻辑，是流量成本。
用户越多，越有价值；越有价值，用户越多。
边际成本的结构性改变，是互联网经济对传统经济最重要的一个冲击。
每一件事情背后，都有其商业逻辑。
投入越多的劳动或者情感的物品，越容易高估它的价值。
贵不是目的，能炫耀才是。
比功能更稀缺的，是体验，比体验更稀缺的，是个性化。
对企业来说，最优方案的机会成本，就是次优方案可能带来的收益。
你的每一项选择，都有机会成本，天下没有免费的午餐。
交易成本与管理成本的对比，确定了企业的边界。
交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化。
未来企业规模会越来越小。
真正的辩论，不是高喊口号，而是优美的逻辑思辨。
要保持今天的社会总财富，平均生活水平，他们一个人创造的社会价值，必须是今天的2倍。
学习商业逻辑，可以使人理性。但我们也要对人性，心存敬畏。
你的节奏，和投资人期待不符的时候，你可能会怀疑，到底谁是老板。但也要记住，一旦拿了融资，公司就不完全是你的了。
到了信息时代，尤其是互联网时代，在价值创造中，人才越来越变成决定性因素。
资本和人才的博弈，正在不断往人才倾斜。
一件商品的价值，有理性的使用价值部分，也有感性的情感价值部分。理性价值部分，原材料成本占比会很高，而感性价值部分，可以被认为是一种虚拟产品，所以“边际成本”很低。
对所有号称没风险，但年收益超过8%的项目，都要心存警惕。
金融的世界很精彩，同时也很危险。你看中的是钱的收益，而骗子看中的却是你的本金。
越是在高速变化的时代，越要回归本质。
金融的本质从来没有变过，只是自大到认为自己可以藐视本质的人越来越多。
做产品，就是把这块千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能，然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。
产品的创意、独特性、品质，或者说它积蓄的势能，决定了它最高可以达到的销售量级。
没有势能的产品，是卖不出去的。就算能卖几件，其实卖的不是产品，是人情。
品牌是一个容器，一个装载消费者“了解、信任、偏好”的容器。
不能被消费者优先选择的，不叫品牌，叫商标。
品类价值，也就是我和别人不一样；
品位价值，我比别人更显得你有档次;
品质价值，我的质量是最好的。
在互联网时代，产品的生产和销售的边际成本急剧降低，导致最优秀的头部产品，可以在它覆盖的市场里，赢家通吃。
满足最长尾的需求里，最大众的痛点。
你要真正解决了一个问题，而且是解决得最好的。
产品为王、渠道为王时代的远去，导致用户开始真正掌握对企业的生杀予夺大权。从B2C的思路，走向C2B，就是成为“用户代言人”。
千万不要自大到以为了解消费者。你只是了解自己，并以为自己可以代表消费者而已。面对多变的用户，你要相信，你的产品一定会错。
不断互动，收集反馈，快速迭代，让产品“长”成用户需要的样子。
创业非常大的一个忌讳，就是爱上自己的想法，而不是爱上用户的需求。
明知会犯错，在少部分人那里，用最低的成本不断摔倒，再从用户的真实反馈里爬起来，才有机会做出真正受欢迎的产品。
低价可以使产品尽快为市场所接受，并借助大批量销售来降低成本，获得长期稳定的市场地位。
给机会成本低的人低价，给机会成本高的旅客定高价。
价钱，是商品的成本，到你心理价位中间的尺度，最终更接近哪一端，是一场有关定位、人群、心理等等的商业博弈。
不能成为品类第一，就创造一个新品类。
有个对手，品类才成立，而且会共同教育市场，做大蛋糕。
定位，是一种基于消费者心智的差异化竞争策略。
从你的产品里，找到一个有巨大说服力的、竞争对手不具备的、对消费者的好处。（独特销售主张）
虽然今天有20%的消费者习惯网上购物，而且越来越多，但毛细血管里依然有80%的消费者，习惯线下购物。收集这些流量，是深度分销的现实意义。
激励题到最后，都是数学题。
用新客户相对于老客户的比率，衡量是否不断扩大到新市场；
用利润指标，衡量是否大出血式销售；
用客户满意度，衡量是否只在乎短期利益；
用销售人员流失率，衡量团队是否可持续经营。
离消费者越近，越有竞争优势。
你的商品，和客户需求的匹配度，很大程度上影响着转化率。
口碑经济是移动互联网时代，那些真正好产品的红利。
好产品的直接标准，那就是：好到用户忍不住发朋友圈。
重复购买，是每一个企业家梦寐以求的目标。（客户终生价值）
虽然每个人可能都是理性的，但是个人一旦融入群体，他的个性便会被湮没，群体的思想便会占据绝对的统治地位，而与此同时，群体的行为也会表现出排斥异议、极端化、情绪化及低智商化等特点。
抓住公众热点和情绪的信息，特别容易获得传播。
科技的进步，一定会最终改变所有牢固的商业模式。
政策的变化，是商业变化的一个重要变量。
汇率的改变，可能会影响外贸生意；
人口结构的改变，可能会影响制造业成本；
利率的调整，可能会影响固定资产投资；
四万亿的投入，可能会带来基础建设的繁荣。
关注人们消费习惯的变化，就有机会抓到消费趋势的红利。
抓住红利后，想要获得长久的成功，最终还是要回归核心竞争力。不要把红利当成商业模式，更不能当成是核心竞争力。要有抓住红利的能力，更要有区别红利和核心竞争力的智慧。
当管理成本，大于交易成本的时候，这件事情应该交给市场，在企业的外部完成，而不是自己来做。
要想客户重复购买，就要依靠优秀的产品，和发自内心的卓越服务，不断提升客户体验，获得客户终生价值。
商业不但可以让你更富有，更可以让这个世界变得更美好。这是每一位企业家的社会责任。
在连接效率不高的时代，中心化的“星状结构”，是组织资源的最有效结构，但到了连接效率突飞猛进的互联网时代，去中心化的“网状结构”，逐渐变得更加高效。
越来越多的商业模式，都建立在去中心化的架构基础，甚至是哲学基础上，比如区块链，比如比特币。
当体力劳动和脑力劳动，都被取代，物质极大丰富的零边际成本社会，说不定真的会到来。到时，人类无需工作，你工作也是添乱，效率太低。你只管消费就好。
大部分人类需要思考5秒钟以下的事情，都可以由人工智能代劳。--李开复
未来，你很可能拥有的，是多段人生。读书一段时间，工作一段时间，再读书一段时间，再工作一段时间。--安德鲁
人类的生命周期，越来越长；产业的生命周期，越来越短。
多段式人生，会让害怕改变或者不愿改变的人，无处可逃。唯有不断学习，才是唯一正确的策略。
人们都以为自己足够理性，但其实，人很容易受影响。人脑的大部分决策，都是在很短时间里，靠直觉、情绪、惯性这些驱动机关作出的。
微观经济学是从个人、企业的观点分析商业行为，宏观经济学则是从国家层面分析探讨商业行为，学会站在更高的角度看问题，能让你提早看清未来方向，对自己和公司发展方向的把握更加精准。 学会从宏观经济的角度看问题，提前知晓未来趋势，是抓住时代机遇赚大钱的重要法门。
本质上，所有创业的前提，是你创新地用更好的方法帮助客户解决了问题。没有创新的创业，就是耍流氓。
产品的创意、独特性、品质，决定了它最高可以达到的销售量级。营销，是提高客户对你的优先选择概率。渠道则是让消费者想购买时就可以买到。
经营企业，就像是推巨石上山。做产品，是把这块千钧之石推上万仞之巅，产品的创意、独特性、品质，决定了它最高可以达到的销售量级。然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。
这个世界上，从来没有什么“一分价钱一分货”。价格，是商品成本和消费者心理价位的博弈。
外部的世界很精彩，内部的世界同样精彩，甚至更为复杂，因为我们要面对的主体，不再仅仅是一条条被验证的商业逻辑，我们要面对的主体，是极度不标准化、复杂程度堪比宇宙的：人。
方法论虽然重要，但是在用方法论让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”。让他们“想干”，就要“激发善意”。--德鲁克。激发善意，就是为了“雇佣整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。
管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。--彼得·德鲁克
公司是一个由各种要素组成的系统，人和其他生产资料一样，都是这个系统中的要素。系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。让关键资源、关键环节，掌握在关键的人手中。
管理里面从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。别人做不好，一定要反问自己，是否管理有问题。
化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工程师的能力。
作为管理者，我们要清楚，我们应该为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。
当活着不是问题的时候，活着是手段，意义才是目的。可是，当活着都成问题的时候，活着，就是目的本身。当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。可是，当赚钱都成问题的时候，赚钱，就是目的本身。
德鲁克说，管理首先是实践。有用的，就是好的。新的、漂亮的不一定就好。
企业家可以面向梦想，管理者必须面向绩效。
激励水平 = 可能性 x 渴望度。
相当容易的目标不足以引起很大的兴趣和努力；适当困难程度的目标可以维持高的努力和通过完成该目标产生满足感，而超过个人所达到的目标会通过产生失望而降低动机。--阿尔伯特·班杜拉
绩效是公司的目标，奖励是员工的目标。
松弛的工作状态、轻易的业绩指标，容易使员工松懈。
公司从创业期走到成熟期，管理者开始无法判断每个人的能力和贡献时，就是尽快建立专业的薪酬福利体系的时候了，把工资和责任对应起来，把奖金和绩效对应起来，把股权和潜力对应起来，摆脱拍脑袋。
成熟的管理者要懂得把自己的权力关在笼子里，让严明的规则，给员工公平感和安全感。
宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。--拿破仑
今天，人才的重要性明显上升。对应到管理的角度看，我们“选人”的逻辑，也必须从“招人”心态，变为“求人”，甚至“抢人”。
一个CEO，在企业的成熟期，其实是个COO，中间那个O是Operation，主要负责运营。在企业的转型期，其实是个CSO，中间那个S是Strategy，主要负责战略。在企业的创业期，其实是个CHO，中间那个H是Human Resource，主要负责人才。
两种人比较好挖：一种是钱少了的，另一种是受委屈的。
更多培训和独挡一面的机会，能给管理者自信，从而在心中容得下更优秀的下属。
想干的最高境界，是“自己灰飞烟灭都要干”，能干的最高境界是“把对手干到灰飞烟灭”。
诚信的品质和负责的态度，正是在与他人一次次的交互中培养的，请好好呵护，不要透支。
不把你的员工当成消费品，试着把他们当成投资品。工作是消费，培训是投资。沃伦·贝尼斯说：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。
企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄、对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。不能仅仅强调“务实”，或者不能把“勤奋做事”等同于“务实”。
雷军：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。
懒，是因为勤奋到没时间。
不要轻易说：失败了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，员工容易轻视问题、忽略风险。
英国行为学家L·W·波特说：总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误.
通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。
优秀的管理者，必须经常和员工沟通。对优秀的要支持，对中等的要帮助，对末位的要指出，让员工及时得到对自己绩效的反馈。不能全年说你好，考核说你差。要避免惊讶。
有效沟通的结果是：一名优秀员工主动离职，你不惊讶；你让一名末位员工离职，他不惊讶。
没有亲手解雇过员工的管理者，不是好的管理者。亲自解雇不改进的末位员工，是管理者的成人礼。
员工，是你管理系统中一个精妙的部件；但如果你能站在员工的角度看，职业，可能只是他人生历程中一个精彩的环节。他走进了你的公司，其实更是你的公司走进了他的生命。
如果你的公司内部能给他梦想的配对，那最好；如果不能，他一定会到外部继续寻找。
内部流动的可能性越大，外部流动的可能性越小。
对新到岗的员工，应该帮他熟悉岗位、获取新知；
对压力过大的员工，应该帮他找到最佳的平衡点；
对充满好奇的员工，可以给他一定的自由时间，探索新项目机遇；
对认为自己能力在别处的员工，可以在同一个部门、或者跨部门间转岗，接受新的挑战；
对业绩非常突出、众望所归的员工，给予垂直晋升的奖励；
对于公司确实无法满足其职业梦想的员工，主动帮他写一封推荐信，祝他能在外部，获得更好的发展。
负能量的朋友，他们就像黑洞一样，一点点拿走你的能量，却一点能量都不给你。
沟通的目的，是把你们之间的关系，从上下级，变为朋友。员工和公司之间，是一种“联盟”关系。
物以类聚，人以群分。优秀的人周围，通常都是优秀的人。
不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术。
权力不是职位给的，权力是员工给的。
膜拜是种动力，恐惧是种压力。权力，本质上是一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响的能力。
你的团队进了多少球，就是你进了多少球；你的团队老不赢球，不管你觉得谁不行，首先都是你不行。
从员工成为经理后，除了“不要抢员工的活”、“懂得权力是员工给的”、“学习把目标翻译成任务”外，还有一项基本修炼，就是：打妖怪你去，背黑锅我来。
除了教练之功，管理者还要把所有功劳大声地、公开地推给所有做出贡献的员工。
不冷漠，热爱你的团队和同事，这是一个优秀的管理者的必备的态度和能力。
保持和员工合适的距离，不冷漠、不无间、不偏袒，是管理者的必修之课。
你指挥自己能力有多强，你就能成为多优秀的个人；你影响别人的能力有多强，那就能成为多强大的管理者。
手起刀落，化繁为简，是一项毕生的修炼。
抓大、放小、管细。
为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。--泰勒
当下级有问题时，你可以让他自己提方案。点评方案，而不是回答问题。
企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有所为。
创业公司处于战略探索期，过早使用KPI，会因为KPI不能反应变化中的战略，而导致行为扭曲。
目标管理，先于绩效管理。
企业的使命和任务，必须转化为目标。
很多企业思考的问题，自始至终都是“怎样赚钱”，却很少思考“为什么赚钱”。
把梦想当成目标，赚钱当成结果，这家企业，才可能是万众一心、富有战斗力的伟大企业。
愿景就是梦想；使命就是职业；价值观就是道德。
画面感越强，越能激发憧憬。
没有承诺的激情，是冲动；没有激情的承诺，是责任；没有行动的思考，是空想；没有思考的行动，是蛮干。
CEO必须对行业的未来有个预判。
跟随战略，差异化战略，持久战战略等等，都是基于你对地图的理解、敌我的了解、选择的曲线路径。
在当下一步中遇到的挑战，都是战术问题。你选择走过丛林是战略，披荆斩棘是战术。有了好的战略，并不会让你不需要披荆斩棘，而是让你知道为什么必须要披荆斩棘。然后，全力以赴，ALL-IN，打赢每一场局部战役。
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