领导力，就是退后一步，能架构出关键问题的能力。
本章关键问题：
你的公司有没有规划重要职位的接班流程？
你是否已找出你目前工作和潜在接班人？
如果还没有找到，为什么你没有找到？
你有没有充分将手边工作授权给他人去完成？
你是决策制订过程中的瓶颈吗？
I：重述信息
1.培养接班人，是每个领导者都重视但却没有付出时间去做的事情，这本身就挺值得反思的。
2.提拔领导者的重要考量之一，就是是否培养了接班人。而朋党式的领导团队，又是其中一个很危险的指标。
3.授权不像看上去那么简单，领导者有意无意的会成为决策的挡路人。书中的案例简直就是自己的影子。
A1描述相关经历
1.我们公司的合伙人制度里，明确一条就是培养了至少一位接班人，才能被提报预备合伙人。
2.因为自己没有培养接班人的意识，现在公司要做一个分形创新，我自己想亲自带队，才发现没人能接替我原来的工作。最开始会想到自己铺开的点是不是太多了，其实还有一层原因是我自己没有接班人。现在的状态是时间完全不够用。
3.关于授权自己也出现了书中的例子：尽管CEO确实把工作授权给他人了，但他并未退居幕后。当他授权出去的工作出现问题，下属请他协助时，他通常没有直接拒绝，也没有叫那位下属去问负责这项工作的主管，反而答应了下属的要求。然而这个决定会立刻让原来的授权失效，而且原本负责工作的主管也会对权责归属感到困惑，积极性深受打击。
这简直就是自己的缩影。
A2我的应用（目标与行动）
1.制定出公司的接班阵容图，列出2-3位能接替我工作的潜在接班人。
2.用《共好》重点培养潜在合伙人，缺什么补什么。
3.在办公桌上放提醒贴：不插手，不承诺。
4.将授权的工作与阵容图中潜在接班人相匹配，然后把工作分给他们。
5.将授权出去的工作进行重要性分类：必须做到最好、还算可以就行。只对第一类事情进行参与，而且不要直接干预决策，而是教练下属做决策。
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