以前：故宫深陷失窃、会所、错字、拍卖、封口、瞒报、逃税等“十重门”。虽有好几项号称的世界之最，但70%区域是“非开放区”，90%的藏品都沉睡在库房里，80%的观众进故宫就看看皇帝上朝、睡觉、结婚的地方，压根没把它当作博物馆
现在：故宫文物数量能精确到个位数，一栋栋古建筑被修好，开放区域从30%增加到80%。每年举行2.5万场教育活动，孩子们穿朝珠、画龙袍、做拓片……所有这些全部免费。此外，故宫还推出了大量吸人眼球的文创，印象中严肃的历史人物，雍正帝、鳌拜等集体卖萌，2016年文创销售额已超过10亿元，文创产品突破一万种。让中华传统文化走进百姓生活。并且正筹建故宫数字博物馆，利用先进技术将故宫文化数字化。
一个古老、陈腐、略显高傲和官僚的故宫，几年时间变成了亲近民众、富于生活气息、充满活力和文化的博物馆，这种变化真是翻天覆地。但它的变化是如何发生的呢？我前前后后研读了几遍《故宫怎么变成这样了》的信息，发现故宫有意无意的抓住了文化管理中三路中的“经营管理原则”这个诀窍。当故宫提出：1）不以管理方便为中心，而以观众方便为中心； 2）文物必须有尊严；这两条原则并且铁打不动的执行时，变革就这样发生了。
在组织文化管理中，有上中下三路。上三路是使命愿景价值观、战略规划、组织规划，这是一个组织“脑”的部分。中三路包括了经营管理原则、流程系统及机制、以及人员能力标准，这是一个组织“腰”的部分。下三路是绩效指标、标准操作流程及制度、提倡及反对的行为，这是一个组织“腿”的部分。多数组织都非常注重“脑”和“腿”，头脑发达，四肢健硕，但往往脑体不能协调。这导致了很多问题，比如：价值观只能挂在墙上，或只能辐射不超过3层；即便价值观喊得很响，员工在面对具体问题、做出关键决策时还是不能理解、不知所措；价值观行为考核紧锣密鼓但在员工身上仍然找不到价值观的感觉；虽然价值观很好，但仍没能产生相应的组织绩效；等等。“脑”早已奔向未来，“腿”仍然留在原处。这是所有组织文化建设的窘境。
经营管理原则作为“塑造”文化的、贯通上中下的腰部力量，它指导着在若干层面（客户端、员工端、合作伙伴端、社会端）以及面对实际工作场景和问题时，采取什么态度、选择什么作为关键任务，并通过创造案例和故事，不断积累和扩散组织文化。
1、当故宫喊出“不以管理方便为中心，而以观众方便为中心”后，它的一系列决策和关键任务发生了变化。
以前：端门广场上有很多“太监展、宫女展、刑具展”，20块一张门票，观众看完就骂故宫。
现在：收回那排房子，设置成30个售票窗口，并购置很多快速售票设备，保证观众到故宫30分钟内能买到票。
以前：故宫里专供游客休息的座椅不足，只能坐在石头上、屋檐下、御花园的栏杆上。
现在：还能不能让游客有尊严的休息。在端门广场火速安置了200把椅子、56组树凳。现在有11000名观众可以“坐下了”。
以前：女士上洗手间经常要排很长的队
现在：专门进行了研究，得出结论，女士洗手间应是男士洗手间数量的2.6倍。为此对洗手间进行调整，甚至将一个职工食堂也改造成了洗手间。
2、当故宫反复强调“文物必须有尊严”时，它对待文物的方式也开始发生了深刻的变化。
以前：1万多件雕塑大多“沉睡”在库房里，其中有一尊3.5米高的北齐时期的菩萨，过去几十年都立在墙根儿底下。
现在：这不行，我们得赶快保养。文物必须有尊严。设立专馆妥善安置和展出。故宫开放区从过去的30%达到2017年80%。
以前：刚刚修好的太和殿，又搭起了脚手架。工程师也很无奈：政府采购的材料不适合故宫，包工队不懂文建，老工匠退休，又不能返聘。“修一栋坏一栋，我们没法负这个历史责任啊！
现在：找领导诉苦。经过努力，终于得到特批，建筑修复不再作为工程处理，而是被列为研究性的保护项目。一栋栋古建筑被修好，并向观众开放。
以前：午门中间的门平时不开门，只供贵宾车队通行。两侧的门洞则每天排满了观众。
现在：不允许机动车驶入故宫开放区内，“这是世界文化遗产，不能破坏！”时任法国总统奥朗德参访故宫，成为近几十年来第一位步行进入故宫的贵宾。
这些原则为故宫的文化变革输入了统一思想和行动指引，也给下三路赋予了充分的正当性和生命力。例如：故宫开始全面禁烟，故宫的房顶不能有一株草，地上不能有一片纸。这些看似尖刻、根本不可能做到的“反对的行为”如今却成为故宫人津津乐道的段子和传奇。
在组织文化变革中，经营管理原则的作用非常大。它比价值观对实际工作的指引更具体，比管理具体动作和KPI更生动灵活、富有创造力和感染力。抓住几条关键的经营管理原则，然后就是面对问题不断创作，改变关键任务，解决问题，创造成果和体验。并且用大量的案例、故事、符号，让文化变革有血有肉，有生命力和感染力，真正活起来。故宫都能变，何况你的组织。
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