尽管组织变革涉及到各个层面的视角，但是其核心还是人和流程。笔者主要想从激励驱动的角度谈谈对组织变革的理解。
一、动因
我们首先从顶层来考虑变革。组织的灵魂是价值观，价值观映射出组织的行为模式、运行机制、流程、制度等。为什么阿里、华为这些企业非常倡导价值观？带有灵魂的“价值实现”所撬动的价值，由内在动因激发出来的生产力会在组织汇聚成巨大的合力，
变革都是从某个诱因驱使的，但是冰山下面的日积月累的部分才是真正的动因。在高度变化和交互性的市场体系中，任何压力都可能驱使组织变革的呼声。
企业家精神往往是组织变革的牵引力，从微观上看，组织变革须从组织单元着手、每个组织单元都是内部价值链的一个环节，个体行为才是驱动变革的最终内生力。
二、组织变革的路径
任何变革最终确实是要落地到人和流程这些核心因素上。
固然，机制要变革，不去做系统的诊断，如何决断是哪个具体地方出了问题还是体系的问题？
在组织变革的过程中，高层、中层、基层各自的角色是什么？
高层从公司发展战略的层面，制定公司的短期和中长期发展战略。并且在内部推动自上而下的战略分解，落地到每一个细分业务单元。
中层管理者的影响维度非常广泛，可以说是组织的核心枢纽。向上取得公司对业务部门制定的目标并将其向下分解为本部门的工作目标，落实路径、分配资源并带领团队实现目标。横向需要进行跨部门的沟通、协同、关系维护等。中层的领导力、统筹、分配、计划、沟通能力，直接决定一个部门的结果。作为中层不仅需要一定的专业能力、沟通能力，随着管理层级的提升，影响半径越大、管理能力和领导力越重要，而业务操作技能层面的重要性相对下降。
对于非管理职能的独立专业人员，其主要职责和影响范围着眼于本岗位所赋予的工作范畴，因此明确的岗位职责标准非常重要，能够在岗位定岗、绩效评估、培训规划等各方面确立基准信息。
如何解决人的问题？机制是推动组织运转的齿轮。在一个缺乏机制和涣散的组织里，如果推动变革的力量不够大，最终是被趋同，或者是被驱赶。
敬业度调研：这是一项可以深入挖掘的工作。投入同样的人力资本（员工招聘、薪酬福利投入等）获得的人均产出与员工敬业度之间有没有联动关系？HR实务中掌握着大量碎片数据和信息，加以筛选整理分析，就变成了有效信息及管理工具。
三、激励导向的实现
回到激励这样一个主题，如何通过激励的杠杆驱动变革、撬动人才管理这棵大树？
行之有效的激励体系需要有机结合组织本身特点，内部或者第三方顾问通过观察、访谈、问卷等方法，调查获得多维度的结果，然后进行分析诊断，最终的结果必须与组织的战略目标进行贴合，找到最有效的路径，而这条路径，一定是事先得到管理层的“背书”。不能生搬硬套，这就是为什么一直强调“诊断-目标-路径-检验”这条道路。
根据激励的实施周期，可以大致分为短期激励（如月度、季度）、中期激励（1-3年）、长期激励（更长时间）。各种激励工具及适用对象，实务中有很多种类，不再在此赘述。组织首先需在不同层面，或至少在一定层面要达成共识，通过正确的方法建立引导变革的激励机制，针对不同业务条线和层级，设定差异化的激励机制。
对于高管层面，中长期激励的考虑往往更多。高管的整体回报是高管企业家才能溢价的体现，因此与企业的长期发展相关，有一个积蓄的过程。一般由董事会确定的考核指标会结合公司的收入、利润、业务发展等关键指标设置考核系数，考核期拉长，结合短期、中期与长期看结果，避免短期效应。
中层的激励应与本业务条线的业务产出挂钩。而创新型、初创型企业可能打破了组织的固有边界，从管理和激励的传导上更为扁平。
员工层面短期激励为主导，在日常工作和任务性工作中，设置一定的关键业绩指标，业绩指标由顶层逐层分解，确保组织从宏观和微观的视角达成契合。有些企业顶层指标都还没有，就让基层去设置业绩指标，难免本末倒置、流于形式。
现金激励并非单一的激励工具。好的机制就像看不见的手，在考核指标设置科学的基础上，激励与考核的链接相关程度也直接决定了组织的业绩导向，最终达成变革驱动。
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