华为HR-BP秘书:
*阿里巴巴-马云-教师背景,擅长演讲,团队以销售为重,热血、热情!
腾讯-马化腾-IT背景,较低调,团队以互联网研发、产品为重;
华为-任正非-军人背景,较低调,团队以技术研发工程师为重。
一、简史:
1987-1992:直线型,直线参谋,求生存阶段,以招聘为主,集中化发展;
1992-2000:事业部制与地区部制结合,较疯狂、激进;
2000-2010:以产品线为主导的组织架构,形成“客户经理、解决方案专家、交付专家-铁三角”,进行全球发展;
2010-2018:事业群(to B→to C),形成“运营商、企业、消费者、产品与解决方案、云端事业部-5大”。
二、HR实践:
1. 一线BP与区域COE从业务转入,150-200人配1个BP,与业务部门一起工作;秘书/SSC,从1996年开始运行,处理经理们的非决策性事务,解放经理。
2. 阶段:
入门-专员(1-2年):要求细致
项目级-主管(3-5年):要求交付
HRM级-部门BP(5-8年):要求懂业务,精通HR3-5个模块
HRD级-中层BP(8-10年):要求懂经营,规划未来1-2年工作
CHO级-高层BP(10年以上):要求懂战略,懂风险与公关,规划未来3-10年
腾讯HR-三大支柱
一、简史:
1998-2002:职能式(初创,几十个人,HR提供基础支持)
2003-2007:产品式(快速发展,形成业务系统,HR形成总办-业务线-组的组织形式)
2008-2012:平台导向(事业群1.0-6大BG,借鉴谷歌、华为形成HRBP等三大支柱,服务型→伙伴型)
2013-2018:生态导向(事业群2.0,事业群→生态圈,也对行业赋能)
二、HR如何工作:
1. 产品经理思维:产品化,用户视角敏锐,强调用户体验;市场洞察,如新浪、今日头条等,形成立体用户画像,持续产品迭代创新,极致用户体验,形成新功能、新玩法、新规则。
2. 紧贴用户:
一是用户画像,与业务一起,超过50%的时间(包括语言体系、结构等)
二是用户参与,角色透明化(如采访等形式)
三是用户管理,持续迭代
3. HR与业务部门的关系:信任→信赖,阶段性→持续性,职能化→体系化
阿里HR-政委:
一、“政委”来源:
1. 来源于军队,发源于公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者,和业务经理一起进行组织管理、员工发展与人才培养等工作,称为“HRG”(HR Generalist).
2. 必然性:业务、人员的需求+战略的需求
3. 作用:监督-枪杆子;文化落地-笔杆子
二、阶段发展:
1999-2003:种子期,B2B,18-500人
2003-2009:萌芽期,B2B、C2C,1.8万人
2009-2013:发展期,B2B2C2C,支付、物流、云等全面开花,2.4万人
2014至今:生态期,大数据、云计算等,3万人+
三、政委如何设置:
1. 分类:
小政委:与一线业务经理搭档负责区域
大政委:与高级业务经理搭档负责大区
HR:与政委搭档,做HR项目性工作(如:端对端、贴近业务与参与业务会议、回归原点→通业务、闻味道、照镜子、搭场子)
SSC:员工服务中心,做事务性工作
2. 选人:
一是有情——小则爱员工,有温度;大则有情怀;
二是有义——做对的、正义的事,敬畏规则,有高压线、底线。
四、如何借鉴:
1. 初级能力:专业力(解决问题,HR专业抓手,组织诊断等,有竞品意识)+支撑力(服务业务团队,提升业绩,有执行力)+影响力(个人影响力,建立连接与信任,形成个人IP)
2. 三重境界:享受→死扛→忘我(突破自己)
3. 三大生存法则:弄清公司需要什么、不要什么,选好人才、产品与团队;弄清公司文化,明确坑、高压线与灰度管理空间,不断爹地啊;小题大做、借事修人。
4. 有灵活性、悟性:HR要去业务中,高情商、懂人心。
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