华为HR-BP秘书：
*阿里巴巴-马云-教师背景，擅长演讲，团队以销售为重，热血、热情！
腾讯-马化腾-IT背景，较低调，团队以互联网研发、产品为重；
华为-任正非-军人背景，较低调，团队以技术研发工程师为重。
一、简史：
1987-1992：直线型，直线参谋，求生存阶段，以招聘为主，集中化发展；
1992-2000：事业部制与地区部制结合，较疯狂、激进；
2000-2010：以产品线为主导的组织架构，形成“客户经理、解决方案专家、交付专家-铁三角”，进行全球发展；
2010-2018：事业群（to B→to C），形成“运营商、企业、消费者、产品与解决方案、云端事业部-5大”。
二、HR实践：
1. 一线BP与区域COE从业务转入，150-200人配1个BP，与业务部门一起工作；秘书/SSC，从1996年开始运行，处理经理们的非决策性事务，解放经理。
2. 阶段：
入门-专员（1-2年）：要求细致
项目级-主管（3-5年）：要求交付
HRM级-部门BP（5-8年）：要求懂业务，精通HR3-5个模块
HRD级-中层BP（8-10年）：要求懂经营，规划未来1-2年工作
CHO级-高层BP（10年以上）：要求懂战略，懂风险与公关，规划未来3-10年
腾讯HR-三大支柱
一、简史：
1998-2002：职能式（初创，几十个人，HR提供基础支持）
2003-2007：产品式（快速发展，形成业务系统，HR形成总办-业务线-组的组织形式）
2008-2012：平台导向（事业群1.0-6大BG，借鉴谷歌、华为形成HRBP等三大支柱，服务型→伙伴型）
2013-2018：生态导向（事业群2.0，事业群→生态圈，也对行业赋能）
二、HR如何工作：
1. 产品经理思维：产品化，用户视角敏锐，强调用户体验；市场洞察，如新浪、今日头条等，形成立体用户画像，持续产品迭代创新，极致用户体验，形成新功能、新玩法、新规则。
2. 紧贴用户：
一是用户画像，与业务一起，超过50%的时间（包括语言体系、结构等）
二是用户参与，角色透明化（如采访等形式）
三是用户管理，持续迭代
3. HR与业务部门的关系：信任→信赖，阶段性→持续性，职能化→体系化
阿里HR-政委：
一、“政委”来源：
1. 来源于军队，发源于公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，和业务经理一起进行组织管理、员工发展与人才培养等工作，称为“HRG”（HR Generalist）.
2. 必然性：业务、人员的需求+战略的需求
3. 作用：监督-枪杆子；文化落地-笔杆子
二、阶段发展：
1999-2003：种子期，B2B，18-500人
2003-2009：萌芽期，B2B、C2C，1.8万人
2009-2013：发展期，B2B2C2C，支付、物流、云等全面开花，2.4万人
2014至今：生态期，大数据、云计算等，3万人+
三、政委如何设置：
1. 分类：
小政委：与一线业务经理搭档负责区域
大政委：与高级业务经理搭档负责大区
HR：与政委搭档，做HR项目性工作（如：端对端、贴近业务与参与业务会议、回归原点→通业务、闻味道、照镜子、搭场子）
SSC：员工服务中心，做事务性工作
2. 选人：
一是有情——小则爱员工，有温度；大则有情怀；
二是有义——做对的、正义的事，敬畏规则，有高压线、底线。
四、如何借鉴：
1. 初级能力：专业力（解决问题，HR专业抓手，组织诊断等，有竞品意识）+支撑力（服务业务团队，提升业绩，有执行力）+影响力（个人影响力，建立连接与信任，形成个人IP）
2. 三重境界：享受→死扛→忘我（突破自己）
3. 三大生存法则：弄清公司需要什么、不要什么，选好人才、产品与团队；弄清公司文化，明确坑、高压线与灰度管理空间，不断爹地啊；小题大做、借事修人。
4. 有灵活性、悟性：HR要去业务中，高情商、懂人心。
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