CEO，是一个非常特殊的工作。你不但要对自己负责，还要对董事会、员工负责，对公司的现状和未来发展负责。公司上下所有的指令，归根结底都来自于CEO，所以别人都可以被动，CEO必须积极主动。CEO的一举一动直接影响到公司的业绩……—— 至少在外人看来是这样的，出了问题就得你负责。
CEO的工作难干到什么程度呢？这篇文章中就提到，在2000年到2003年之间，财富500强中有四分之一的CEO被撤职。一般员工，甚至政府官员，都不可能有这么高的撤职率。
可是有趣的是，CEO的职位如此重要，却很少有人知道，什么样的人适合成为一名好CEO。不但我们不了解，连投资人和董事会里那些对选拔CEO有决定权的人也对此所知甚少。
这就是这项研究的价值所在。这是一个大项目，从大学到私人公司多方合作，研究对象是17000名企业高管，其中包括2000名CEO。这些人被做了全面的评估，性格分析、详细简历和别人对他们的各种评价应有尽有。所以研究者敢于叫这个特别牛气的名字，“CEO基因组计划” —— 显然是在模仿生物学家搞的“人类基因组计划”。
那好CEO都有些什么基因呢？咱们先说几个这项研究发现的、人们常有的错误认识 ——
通常我们认为CEO应该是比较外向的人，而事实上内向CEO的表现比外向CEO更好。
通常我们认为CEO是优中选优，过关斩将一路打赢各种比赛过来的，而事实上，厉害的CEO中有很多人的职业生涯中有失败的经历，其中45%的人曾经犯过重大错误。
通常我们认为CEO应该是名校毕业的高材生，而事实上优秀的CEO里只有7%毕业于常青藤大学，更有8%是根本没上过大学。
通常我们认为CEO是那些表现得非常自信的人，而事实上表现得自信只在面试的时候有效。表现得自信的人更容易被董事会选拔为CEO，但并不一定是优秀的CEO。
CEO，特别是厉害的CEO，的确是一个非常特殊的人群。他可能没上过什么名校，人生之中经历过挫折，职业生涯中犯过很大的错误，性格内向，外表看来也没有咄咄逼人的自信。就是这样的人，管理着一帮履历光鲜，夸夸其谈的高材生。
那么，对CEO来说，真正有用的特质是什么呢？你不需要从A学到Z。对于那些特别厉害的CEO，研究者只总结了四项关键素质 —— 而你如果能做到其中两项，就已经很不错了。
1.快速决断
遇到任何问题，你要尽可能早、尽可能快地做出决策，而且还必须非常坚定。哪怕是当前的局面还不明朗，信息还不完全，甚至这个领域对你来说很陌生，作为CEO，你仍然需要快速拍板。你拍板了，公司才能行动。
有一个CEO说，“只要有65%的把握，我就会做出决定。”谁都不可能拥有完美的信息，如果什么事情能有百分之百的把握，那何必还要你这个CEO来决定？
这个哲学是错误的决定也比没有决定要好得多。犹豫不决是最糟糕的做法。如果CEO犹豫不决，全公司上下就会陷入不知道做什么的境地，就没有行动力，就可能错失良机。
那你可能说，万一决定错了怎么办？别担心。绝大部分错误都算不了什么，行动是可以随时调整的。
研究者发现，人们在评价CEO的时候，凡是公认的好CEO，都是能快速决策的CEO。只有6%的CEO是因为做出了错误决定而获得了很低的评价，绝大多数CEO是因为决策太慢而被批评。在被撤职的CEO中，只有1/3的人是因为做出了错误决定，大多数人被撤职是因为他们在该做决定的时候没有做决定。
那么，在做决定这件事上，一个聪明人可能就不如那些有决断力的人。聪明人考虑的因素往往过多，瞻前顾后。的确，最后聪明人的决策往往更正确，但是错过时机是更大的罪过。
但决策只是做事的第一步，你有了决定，还得有能耐让别人支持你的决定。
2.争取各方支持
有位CEO，每当重大决定的时候，都会画一个人物关系图，图中标出了办成这件事情需要涉及到的所有重要人员。然后他会和这些人挨个谈话，取得他们对这个决定的支持。如果有人始终反对他的决定，那么他就会尽力把这个反对的力量往正面的方向引导。
如果别人不支持你，你的“政令”就出不了办公室。所以好的CEO一定要能够将自己的理念传达给董事会以及员工，取得众人的理解和支持，让别人和你站在同一条战线上。这也是为什么CEO要经常向高层汇报工作，有什么成绩得经常说，用成绩证明自己确实值得信任。
想要令行禁止，平时就得树立威信。有的CEO说，自己在公司一举一动都得注意，因为自己的任何一个表情都可能会被手下的人放大十倍解读。比如你手下一个人在作报告，你突然感到自己的后背有点疼，于是做出了一个很难受的表情 —— 本来这个表情和报告没关系，但是作报告的人就很容易把它解读为“CEO是不是要解雇我”。
所以一个CEO必须随时注意跟员工的关系。但你不需要让员工都喜欢你，你要的是他们支持你。这意味着你不应该害怕公司里的冲突，有冲突要积极应对，而不是做一个和稀泥的老好人。
充分听取相关人等的意见，让人感觉到你重视他们的意见，可以让人更支持你。我们专栏前面说过，你甚至应该指定一个蓝军部队，专门给你提相反的意见。如果你能积极听取每个人的意见，就会给人一种感觉：你很重视他们，这样更容易取得共识。
但是请注意，尽可能取得共识，这是为了执行你的决定 —— 而不是有了共识才能做决定。决定取决于你，千万不要让手下人产生“民主决策”的错觉。好的CEO，不会在公司搞什么民主政治。
3.主动适应新局面
当市场环境快速变化的时候， CEO应该积极领着公司做出相应的改变，比如推出新产品、公司转型等等，这是CEO最重要的职责之一。
想要做到这一点，CEO必须能够从长远考虑问题。我们可以把公司所有问题分为三类：短期，中期和长远 —— 那么这个研究发现，不行的CEO会花30%的时间去考虑长远问题，而厉害的CEO会花50%的时间去考虑长远问题。这就是说，CEO应该把大部分时间用在考虑公司的长期战略上，而不应该把太多精力花在日常公司管理和运营方面。
如果你心里有一个非常明确的长期战略，你看问题的眼光就不一样了。从战略视角去看，你会获得见微知著的能力！你会从自己的社交圈里，从各个地方取得信息，大大提高敏感度。可能别人没觉得这个事有多重要，可是你一眼就能发现其中可能蕴含着市场即将发生的重大变化！这样你就会抢先一步对公司做出相应的调整。
另一方面，能从长远问题考虑的CEO不会在意公司短期的挫折。普通CEO视为失败的事情，高水平CEO会把它当成公司学习成长的机会。
4.给人可靠感
咱们先说一个例子。某公司正打算任命一位新的CEO，它的一个强力部门的经理想要竞争这个职位，而他刚刚超额50%完成了全年销售任务。这是一个非常了不起的成绩，要知道当时行业水平是你能超额2%都算好成绩。
可是这位经理却没能当上CEO。他这个业绩太突然，别人根本不知道他是怎么做到的，更不知道他未来还能不能复制这样的业绩。
想要当一个受人肯定的CEO，你必须给人一种“可靠感”。这有两层意思。
第一，你得给人一个合理的预期。这也就是说你计划要干什么事，公司业绩在几个月或者一年内能达到什么程度，你要提前告诉股东和员工，让人觉得你“有谱”。
第二，到了时候，你得达到、最好能超出这个预期，让人觉得你“靠谱”。我觉得这个文化有点受到财务报表制度的影响。上市公司每个季度都要发布一次财报，你得总结这个季度做到了什么，还得汇报下季度想做到什么。华尔街对报表非常敏感，给每个公司一个预期，一旦达不到预期，股价就会受到惩罚。
这是一个非常束缚人的文化，CEO必须时刻确保公司业绩达到预期。在这种情况下，一个发挥稳定、每次都能让公司业绩比华尔街预期稍微好一点的CEO，就非常可贵了。
这就是“CEO基因组计划”发现的优秀CEO应该具备的四个素质。当然，一个优秀的CEO需要具备的素质肯定不止四条，比如说你人品也得好啊？对。但是人品好是对所有领导者的要求，人品不好早就被淘汰了 —— 但是这四项素质，是能把优秀CEO和普通CEO区分开来的关键素质。
好消息是这四个素质都是可以学的。研究发现，如果你有意识地练习这方面的能力，你就比一般人更容易成为好的CEO。更好的消息是你不需要同时具备四项素质也能当个好的CEO —— 统计结果是，好CEO里面，有50%至少做到其中两项。而不行的CEO，只有5%至少做到了其中的两项。
｜我的评论
我读这个研究报告，就觉得这四个所谓“CEO的素质”，其实对每个想要在工作中做出成绩的人来说都很重要。显然CEO们并不是当上了CEO才需要这些素质，是他们先有了这些素质，才能当上、而且能当好CEO。
第一快速判断 —— 就算不做什么大决策，这也是行动力的体现。别人还在犹豫不决的时候，可能你的工作都做完一半了 —— 那就算你做的不对，你现在至少获得了第一手的信息。
第二争取支持 —— 这就是跟人合作的关键。你可能没有手下，但是你做事也需要同事、特别是老板的支持。
第三点主动适应新局面 —— 我们干任何大事业，都得从长远考虑问题。
第四给人可靠感 —— 如果一个球员发挥稳定，他上场的机会，会比今天发挥很好明天发挥很差的球员多很多。
“CEO基因组计划”还给其中两个素质量化计算了“重要倍数”。比如“快速判断”的重要倍数是12 倍，这就是说，有这个素质的人，比没有这个素质的人，成为优秀CEO的可能性高12倍！“可靠”的重要倍数更高达15倍。
那你如果能做到快速判断又可靠，岂不是就已经打败了无数的人吗？
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