上一期我们了解了管理就是把理论变成常识，还有管理解决的三个效率是什么，知道了组织的存在是为了实现目标。
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前面我们讲到：组织的存在是为了实现目标，而组织结构就是让权力和责任的关系匹配，它实际上是围绕着责任展开的。我们了解组织结构，会带来哪些功效呢？组织结构的功效包括以下三个方面：
第一、组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题
在管理职能的安排上，组织结构是要解决权力和责任的相互关系的，最为重要的是组织结构必须保证权利和责任是匹配的。换个角度说，就是组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。所以，最关键的是权限的设定需要与责任匹配。
第二、组织结构更要依据责任而不是权力来设定
组织结构设计要服从于企业的战略。战略所起的作用反映在组织结构上应该用“责任”来描述，因此负担起实现战略的责任，是组织结构设计的根本依据。
中国企业在组织结构设计上常常会犯一些错误。
比如，有一种组织结构是“面朝董事长，屁股对顾客”，在这种结构中，员工只关心上司的脸色、上司的看法，一切以上司为准；另一种组织结构则是“条块结构”，就是各个部门各自为政，并且尽可能把责任推给其他部门或者系统。
这两种错误的结构，究其根源都是从权力出发设计的结构，而忘记了责任。如果从责任出发来设计结构，就可以避免出现以上的错误。
第三、组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约
心理契约可以描述为未成文的契约，也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和。在寻求新竞争优势的过程中，组织也发现自己陷入了尴尬的境地：很多时候，组织不能履行所有它们承诺给员工的责任，从而导致了违背心理契约现象的发生。
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关于如何重建和员工的心里契约，有三个方法可以参考：
首先，建立开诚布公的沟通体系。
其次，确保确定结构的准则是公平的。
最后，恪守承诺。
了解了组织结构的功效，那么，该如何设计组织结构呢？作者认为应该考虑两个问题。第一个问题是：遵循古典设计原则，包括以下四个方面：
1、指挥统一。就是指一个人只能有一个直接上司。
2、控制幅度。每个人能够管理的跨度是有限的，一般管理跨度比较合适的是五六个人。
3、分工。分工有横向和纵向两个方向，纵向分工是“职权线”，就是要确保承担绩效的人权利最大，而不是职位最高的人；而横向分工是“资源线”，也就是说公司所有的资源都在这条线上。这条线一定要尽可能精简。
4、部门化。就是必须把做同一件事的人，放在一个部门里，交由一个经理来协调。
第二个问题是：如何让结构适应环境变化。
影响组织调整的关键因素有四个：策略、规模、环境、和技术，当有一个因素发生改变时，组织就应该做出相应的调整，在任何阶段，组织结构都需要配合企业发展的需要。
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如果要做到合理地发挥组织结构的功效，就需要领导的出现。
在日常，人们习惯性地认为“领导”是领导者的专称，但实际上，领导其实是一个管理职能而非领导者，我们甚至可以说，任何人都可以发挥领导职能，只要他具有影响力。
影响力有两部分组成：权力和个人魅力。
第一个组成部分：权力
权力本身就具有影响力，在权力的面前很多人直接臣服，很多人依附于权力。权力产生影响力可以从五个角度来体现：
1、法定权：就是说在法律的层面上，在制度的层面上，明确确定的权力所具有的正式威力会产生有效的影响力。
2、专家权：专家权不是指领导者要成为专家，而是领导者有权评定谁是专家，然后发挥这个专家的影响来实现自己的目标。
作者举了这样一个例子，她的一位老板朋友，请她去公司讲人力资源的调整，尤其是公司中什么样的人该留，什么样的人该走的问题。讲课结束的第二天，公司的副总打电话向她“讨说法”。原来，那位老板朋友听了讲座以后把这位副总辞掉了。作者感到很惊讶，就请他重复一下老板引述的那句话，她发现自己的确讲过，不过，前后的条件老板没有考虑，只是借用专家的这句意见把副总撤掉了。
其实这就是专家权，这个权力在老板那里，而不是在专家那里。
3、奖赏权：人性的基本需要就是获得肯定和赞赏，因而奖赏是具备影响力的。
4、惩罚权。
5、统治权：一旦运用这个权利，就需要考虑运用的效果，必须达到“杀一儆百”的效果，否则就会得到相反的效果，不是产生影响力而是影响力下降。
第二个组成部分：个人魅力
一些人具有权力却无法发挥影响力，另外一些人没有权力却有着巨大的影响力，原因就在于两者的魅力不同。魅力是一个人自身的修炼，也可以说是个人的性格外化。
魅力的五大构成要素有：外貌、类似性、好感回报、知识、能力。
1、外貌。魅力的第一个构成要素就是外貌，外貌所产生的影响是任何人都同意的，外貌吸引人的人总是会很容易获得支持和帮助。
2、类似性。所谓类似性，就是指和人群保持认同而不是与众不同。类似性对于形成魅力是极其有效的，如果不具备类似性的能力，就会导致管理者和员工无法达成共识，特别是随着人们价值取向多元化的出现，如果我们不能够具有类似性，就无法有效地发挥所有员工的能力。
3、好感回报。好感回报是指管理者需要先付出，之后人们回报给你，追随你，使你获得领导力。领导者最重要的就是给大家希望和可依靠，如果领导者能够做出努力，人们自然会追随。
4、知识。知识的影响力已经是人们生活的一部分，要真正施加影响的话，就要把专业知识变成生活常识。
5、能力。解决问题的能力尤其重要。
总而言之，领导者就是负有指导、协调群体活动的责任人。
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领导具有了权力和个人魅力之后，采取什么样的管理方式是有效的呢？大家对这个问题有着各式各样的解答，对于不同层阶有不同的管理方式，包括以下两个方面：
第一个方面：对职业经理人的管理方式
从领导理论的角度来看，对职业经理人的管理方式有包括两个方面：一个是例外管理，一个是根据业绩给予合理的报酬。
1、所谓例外管理，就是在日常工作中，如果职业经理人达到绩效目标，他的工作就不要受到任何干扰；如果出现超越绩效目标的情况，管理者就需要直接干预了。
2、聘请职业经理人，一定要在物质报酬的给付方面非常明确，实际上就是通过对于职业经理人的利益保障实现管理的效果。
合理的与绩效挂钩的物质报酬，有效的例外管理，两者的结合就是对职业经理人的管理方式。
第二个方面：对核心人才的管理方式
核心人才对于每一家公司来说，都是至关重要的资源，如何发挥核心人才的作用，是领导者必须承担的责任。对于核心人才的管理来说，可以从以下三个方面入手：
1、发挥领袖的影响力。对核心人才需要施加的是影响力，而非管理。因此，面对核心人才，领导者需要释放领袖的魅力。领导者需要做的是和核心人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。
2、真正的个人关心。比如：领导者需要特别关注到每一个核心人才自身的需求，而不是所有员工的共同需求。
3、心智的激励。对于核心人才而言，进行心智激励是必需的选择。
除此之外，“授权”也是重要的一部分。为什么一定要授权？就像很多人回答的那样，因为授权可以腾出时间做你要做的事情，授权可以让下属真正成长起来，授权可以充分发挥下属的积极性，可以真正的培养人才。
需要强调的是，授权的关键是目标设定不做授权。也就是说，在授权中，资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权，只有一个东西是不能授权的，这就是目标设定的权力。授权是否有效，就取决于目标的设定，如果把目标的设定也授予出去，就会导致目标无法实现，自然就会失控。
那么，什么是激励？做出的决策如何有效呢？请期待下一期的解读。
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