继上篇，我们继续讨论中台业务。
3、供
供应链的管理主要聚焦在交付、成本、品质等三个方面。核心是解决【瓶颈】物料交付、【降本】达成以及【效率】（如供方引入周期、采购周期等）；
供应链应借助ISC流程，从资源规划切入，到过程的供方引入、成本控制、采购交付到最后的供方绩效衡量。
4、制
制造应围绕生产效率（影响制费）、交付（能力爬坡、过程交付）、品质（生产质量，如错装、漏装等）展开；
制造是交付承接的中枢部门，需借助OTD流程，核心要做好计划管理，以资源最优配置实现订单交付。
三、后台（人财运）
人财运非直接业务部门，而是职能管理部门，兼服务和监控两项职能。即一方面要服务好前中台，配置好资源，另一方面要围绕经营目标进行监管，确保业务合规。
1、 人
人力要做好人力资源的配置规划和招聘，围绕经营目标和管理改善配置好激励资源，建立好识育用人的机制和营造企业文化氛围，不断提升好评水平。
人力需要借助【入司→淘汰】流程，从人员配置、引人识人到最后的员工绩效，实现人力资本的最优。
2、 财
财务要围绕经营目标，聚焦经营规模、毛利目标，通过指标、报表、通排，实现前台如抢单、中台降本及费用的管控。同时，管理好经营过程的风险。
财务需借助IFS流程，实现前置支撑（取单）、过程可视（降本费用），最终实现企业经营目标的可视、可成。
3、 运
运营肩负大后台建设的职能，重点围绕中台的交付、品质、效率、通用化，做好对前台的支撑；最重要的管理抓手就是指标、流程、系统、工项（工作任务和项目）展开；
通过指标管理实现经营过程的可视，异常可触达管控；流程IT建设实现管理最佳实践的沉淀和组织能力提升的打造，而项目是重要变革的形式。
同时，运营要做好权限的管理，落地刚性集权、充分授权、科学用权、信息受控的权限管理方针。
运营要搭建好指标管理、流程IT建设等管理流程，搭建并迭代指标、流程、IT等评价体系，持续推动组织管理改善PDCA。
综述，企业运营改善核心的落脚点依旧是指标、流程、系统、项目，背后离不开人力资源、激励资源、文化塑造等。
我们希望在新能源这个土壤里，打造一个富有竞争力的组织体系，创造价值，实现目标。
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