接上篇，万象根因皆是人。模型最中间的是人，围绕人有了组织、岗位和绩效的管理。
根据这个模型，我们发现，许多企业在运营管理过程中，存在下述薄弱点：
一是：虽基于经营战略，通过年度预算，制订相应的指标及目标；但往往未同步，基于经营战略梳理价值链模型，未进行流程规划，导致企业缺少流程框架和端到端的流程清单。
这样的后果是，基于年度预算的指标虽会分解到组织和人，但指标与流程的对接关系欠清晰。
另外，由于缺少流程框架和规划，导致部门级流程多，端到端流程少，流程与流程之间的中转站不清晰，边界模糊；这样的流程变革不彻底，效果不显著。
二是：由于缺少流程owner、职责、绩效及授权，流程变革管理未三到（未到组织、未到绩效、未到岗位），难以取得显著效果。
三是：启动流程变革时，由于缺少流程IT管控表，导致流程与问题、流程与IT、流程与流程要素（如岗位、报表等）的对照关系欠清晰，无法观流程全貌全链，着眼于局部而非全局改善。
流程IT管控表的左边为流程、右边为IT（菜单），如此，可建立起清晰的业务架构与IT架构；由于缺乏业务与IT的连接，导致业务在线率衡量不精准，轻重缓急、全链识别困难，牵引力弱。
四是：缺乏统一的流程门户（如BPM系统），如流程全链、流节操作与流程的要素（如报表、指标、岗位、规范等）分离并散落在各个业务系统中，缺乏流程主线，并有机融入流程要素和操作系统，缺乏整体性、一致性；
同时，管理改善应落地流程的变革中，因无BPM系统，流程变革的版本难以追溯，故流程改进难以评估；许多企业尝试通过不断增设指标来加强衡量管理活动的价值，导致管理复杂度不断攀升。
在未来的征程中，我们会基于经营之道模型，融合方法工具和规范体系，不断总结、提练：
第一部分：战略解码，含流程规划和经营绩效；
第二部分：流程再造，含流程IT管控、机会识别、流程再造、IT固化；
第三部分：最佳实践，含抢单流程、交付流程、新品开发流程、客诉流程、战略物资流程；
这也会是一段艰辛的历程，但更相信，这会是一段有价值的历程。
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