续上篇，通过观流程活动全貌、理职能型流程和端到端流程、细化活动要素、制定活动操作说明、确定岗位职责，逐步将企业的管理【理清楚】了，只有理清楚，才能管起来，接下来要流程的持续改善。
持续改善也有触发源、实施路径以及最终的管理沉淀几个重要阶段，简述如下：
一、触发源
为什么要进行流程优化？这是首要的问题、初心的问题。一般来源于以下几个触发场景：
1、业绩不好，具体表现经营指标上，例如营收、毛利、库存周转等，给企业经营带来了压力和困扰；
2、客户不满意，例如品质问题频发、交付履约水平不高；
3、管理期望未达，离高目标（指标）或标杆水平要求仍存差距；
4、员工抱怨，在流程过程中，仍存在许多运行不畅的问题。
在理清楚（已具备流程清单）的前提下，我们要将上述触发源的场景，与流程进行匹配，以便诊断流程运行过程的问题。
二、实施路径
流程优化的推动手段往往依赖于项目。而项目的推进路径，已被大部分人熟知，例如包括预立项、立项、方案、开发、测试、上线及验收等阶段。
每个阶段要做什么，需要什么样的产出物，业界及稍具规模的公司，都应已成熟，不再赘述。
想补一点的是，我们从流程的视角，构建了【需求跟踪矩阵表】，从项目一开始，就看到了结局：流程是否存在ECRS改变，或在哪个流程节点，改变了什么（权限、报表、指标、职责等），最终体现在哪个系统的哪个路径中。
三、管理沉淀
项目过程中的交付物终将烟消云散，项目推进最终的成果应该体现在对原来【理清楚】的组织资产进行更新，而这个核心的载体就要依赖于【需求跟踪矩阵表】；
项目好不好，不仅仅看过程，更关键要看最终是否引起了流程或流程要素的变化，则这种变化最终要体现在流程的目标的改善上。
而这种变化，也是让员工能有所感知，例如有些流程环节直接节省了，有些流程环节被IT化了，有些流程环节结构化、模板化了（工作效率提升而且不再出错）；
基于同样的思路，我们在日常运维上，也设计了相应的表单，核心目的也是在突出，试图改变流程或流程要素中的什么环节。
其实，管理并没有想像的那么简单，当然也没有复杂；
猫有猫路，狗有狗道，凡事皆有规律，只要锲而不舍，终有一条最佳路径，将企业的管理要素以最高质量、高效率的方式整合起来，服务客户，创造价值。
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